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财产保险公司个人代理人团队建设六要 有人说， 作为中国保险业老大的中国人寿之所以强大， 是因为其背后有近 70 万个人代理人， 更因为这 70 万人还为中国人寿创造了无尽的财富。中国人寿的成功归功于她对个人代理人 管理体制的成功运用。 1996 年，在现代中国的保险史上是具有里程碑纪念意义的一年。中国人民保险集团公 司一分为三， 分成了中保财险、 中保人寿和中保再保险三家公司。 且不说中保再保险公司的 发展，就拿分业经营时占全部业务和全部财产份额大部分的中保财险来说， 从 1996 年到 2007 年，十多年的经历和一系列的改革和发展， 没有让她变得比中保寿险更加强大， 反而与昔日 中保人寿这个小兄弟相比， 自己成了小兄弟。 而让中保人寿即现在的中国人寿保险公司迅速 强大起来并进入世界 500 强的是其近 70 万个人代理人队伍的功劳。 自从 1992 年美国友邦将寿险个人代理人管理体制引入中国大陆以来， 这种行业特有的、 独特的保险团队管理体制在中国的大地上生根、开花、结果， 感觉像是一夜之间， 全国几乎 所有的寿险公司和财产险公司开始了效仿， 以至于经过几年的发展之后， 全国的个人代理人 总数超过两百万。 这是一个惊人的发展速度。 但是，就在寿险个人代理人团队快速发展的同 时，财产保险公司的个人代理人团队建设却在经历一次又一次的挫折和失败， 财产险的个人 代理人团队能够渡过 “危险期 ”的实属凤毛麟角，着实不易。 为什么同样的个人代理人管理体制在不同的公司差别会如此之大？许多财产保险公司 的管理人员认为个人代理人管理体制不适合财产险公司， 也有人认为个人代理人管理体制是 专为寿险公司准备的， 还有的人说寿险公司的佣金比例高， 好留人， 而财产险公司的业务均 为短期业务，每年一保不确定因素大，不易于留人 ?? 如此种种， 众说纷纭。难道财产保险 公司就没有个人代理人团队成长的土壤？难道每年一保的业务就会在第二年丢失？难道在 财产保险公司的个人代理人收益就不如寿险公司吗？答案肯定是否定的。 笔者以为， 所有的 问题都出在财产保险公司的团队管理人员没有掌握团队建设的要点。 那么，如何才能建立起 一支有战斗力的个人代理人团队并让她永葆青春呢？笔者以为， 财产保险公司个人代理人团 队建设，必须把握以下要点。 一、 要定好规矩，找准入点。 个人代理人团队的建设和管理必须时刻遵循个人代理人团队管理办法或代理人管理办 法（以下简称基本法），一切按规章办事。 如何制定符合财产保险公司实际的基本法是个人 代理人团队建设和管理成功的基础。 财产保险公司的业务性质和经营管理办法都不同于寿险 公司，决定了寿险公司的基本法不能拿来就用， 必须找准财产保险公司个人代理人团队的特 点，突出财产险公司业务范围广、产品品种多、业务技术含量低、客户认同度高、客户服务 直观、 团队主管业务辅导任务重、业务员容易留存的特点；在团队架构设置上突出：环节要 少、队伍可小；在收入分配方面突出：底薪要设、收入透明、直管间管津贴齐全，专兼职待 遇差别要明显； 在管理方面突出：主管管控及时到位、转正期考核期严格执行等要点。  有一 部成功的基本法就等于已经成功了一半。 二、 要了解财产险的优势。 财产保险公司有增员的先天优势 —— 业务范围广， 容易做， 好留存， 还有一个特别诱人 的条件是， 办理财产保险业务一般不需要与客户进行观念沟通， 因为普通客户大多数都了解 财产保险公司的业务品种和价格。 这样的业务对于刚刚加盟财产保险公司的个人代理人来说 简单、易学、好上手，往往在很短的时间内就可以达到转正业务员的标准。 这样的优越条件， 在个人代理人入司之初就应该明示，让大家了解财产险公司的优势。 三、 要明确目标，开拓进取。 财产保险公司做个人代理人团队建设往往目标不明确， 有的干脆就是照搬寿险公司的个 人代理人模式， 既没有明确的团队发展前景， 也没有订立个人代理人的个人发展目标。 因此， 许多时候，由于团队发展目标不够明确，导致团队职场准备不足，有时即使增员效果不错， 也因为团队没有足够大的个人代理人职场组织正常的经营活动而使团队人员很快流失；同 时，因为对增员对象没有明确其个人发展方向， 尤其是对一些个人综合素质好， 胸怀大志的 个人代理人， 由于没有及时给其指明前进的方向和奋斗目标， 使其看不到个人的前途， 这样 的人不会长期专注于做业务， 更多的时候是很快就流失。 笔者的经验是， 增员起步就要增人 才，增主管是团队成长的基础。 四、 要选好主管。 个人代理人团队的主管是团队的灵魂，他们在团队中起着举足轻重和无以替代的作用。参与过个人代理人团队管理或了解个人代理人管理体制的人是个人代理人团队主管的理想人选。还有一个关键环节，个人代理人团队的