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第四章 大赌才能大赢 如果有50％ 的把握就上马，有暴利可图；如果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100％的把握才上马，一上马就亏损。――张瑞敏 在本书的导论中，我们把中国的企业大致分成两类：“经营机会”的企业从一开始就抱着多元化的思路，发展壮大；而“经营产品”的企业则往往是抓住一个产品，借助其所在行业的蓬勃发展和市场的迅速扩张，顺势壮大起来。但是，任何行业都有其周期性，当行业增长减缓，甚至停滞时，这些企业最大的希望，就是寻找新的利润来源，以维持企业的持续增长。 随着市场竞争的加剧，显而易见的，爆炸性发展的机会越来越少。于是，在寻找新的增长点的过程中，一批习惯了追逐机会的企业逐渐迷失了自己。企业摊子越铺越大、效益越来越差、管理越来越难，新的利润增长点却依然恍若雾里看花。而当企业左冲右突、前试后探之际，曾经带来丰厚利润的主业渐渐饱和，甚至衰败,。可试探中的利润点即使困难重重也不敢轻言放弃。不知不觉之中，这些企业也显出多元化的发展模式。在上一章中，我们知道，简单多元化无法在新环境下提供增长的动力。那么，这些左右徘徊的企业如何才能培养快速增长的新业务，并赢得下一回合的竞争呢？ 4. 。1 战略突破 对于这些类企业，摆脱传统的战术层面的思考，在战略上突破，才能开拓新的局面。我们来看看中国的TCL集团。在过去的20年里，TCL走的是中国企业最典型的扩张道路，它的发展、壮大以及困惑，充分显示了此类企业目前所面临的挑战。 4. ．1. ．1 TCL的战略挑战 TCL集团的前身是组建于1980年的惠阳地区电子工业公司。最初生产录音磁带。1986年，TCL通讯设备有限公司成立，开始生产电话机，并在1989年做到全国销量第一。1992年，TCL利用大屏幕彩电高速发展的机会进入电视机行业，2000年5月，TCL成为彩电业的领头羊 经济参考报，06/17/1997，广东TCL成功兼并香港陆氏彩电项目的启迪。至2003年底，TCL彩电销售已超过1100万台，在中国本土市场的占有率超过23%，继续保持行业老大的位置 经济参考报，06/17/1997，广东TCL成功兼并香港陆氏彩电项目的启迪 资料来源：TCL官方回复 TCL最近的大成功则是手机业务。1999年，TCL移动通信有限公司成立，起初并不为集团看好。但2003年前10个月，TCL手机实现销售额80亿元，利润达6.49亿元，跨入行业前三名 北京娱乐信报，12/16/2003，TCL：手机业利润全线下降，竞争更趋激烈 北京娱乐信报，12/16/2003，TCL：手机业利润全线下降，竞争更趋激烈 TCL也陆续进入了多个行业。1993年，TCL成立TCL国际电工有限公司。1998年5月，TCL进入电脑行业。1999年，成立信息产业集团，涉足软件、IT分销、网站、互联网接入设备等业务；2001年，进入白色家电领域。 2004年，TCL集团整体上市，包括103家全资、控股与参股企业，业务涉及多媒体电子、通讯、家电、信息、电工和部品等六大产业群。这时，TCL的年销售收入已超过300亿人民币，品牌价值被评估为267.12亿元。 TCL的成功勿庸置疑。彩电的复苏，手机的辉煌，国际化的初步成功，集团的整体上市，这些因素把TCL推上了一个新的台阶。然而，更重要的问题是，下一步呢？李东生怎样才能真正缔造一个有国际竞争力的世界级企业呢？ 前景不容乐观。 TCL的成功在很大程度上得益于对市场的高度敏感、强大的本地化设计、出色的渠道能力、相对灵活的体制以及较好的管理基础。与汤姆逊合作后，TCL彩电产量已是全球第一；如果发展顺利，手机产量也有很大可能进入世界前列。但一个切肤的问题是，取得这样的成就之后，TCL是否就是世界级的企业？ 恐怕未必。成功不仅在于规模，更重要的是国际竞争力和行业影响力。光靠大规模和低成本无法成为世界一流。李东生常说，大未必强，但不大一定不强，所以TCL必须尽快做大。可是，做大之后如何做强，培养真正的世界级竞争力，对中国企业来说，是个巨大的挑战。 TCL强吗？，它的核心竞争力到底是什么？，最终会在哪个产业形成独特优势？，成为行业领袖？可惜，答案并不令人满意。目前，TCL所有的业务和举措，很难看出哪些可以真正领先世界。在规模上，TCL有很大提升，但产业影响力和核心竞争力并无大的突破。 TCL用了20多年时间，走过一条中国企业典型的扩张道路。先是切入高速发展的行业，利用低成本和渠道优势，迅速做大；然后，当现有行业发展减缓，似乎没有扩张空间时，切入新兴行业，再次迅速扩张。TCL切入电话、彩电、电脑、手机，都是同样的思路。产品线和规模虽然在迅速扩张，然而，在能力的积累方面，却多少给人留下原地踏步的印象。其不断追逐新兴产业的跳跃式发展，又让人产生“捡了芝麻，丢了西瓜”的疑惑。TCL大了，但未必