组织行为学邓优博士.ppt

变革管理者的四个角色 变革领导者：承担变革责任；给变革者以奖励；承担失败后果的高层 变革参与者：协助变革 变革推进者：负责变革计划及推动变革执行的人 变革执行者：为了成功变革必须改变其行为、价值观及技能的个人或团体 变革领导者 阐述为什么要变革？ 指明愿景、战略目标 选择合适的团队 价值观与企业文化 资源保障 信心、决心、耐心、关心 变革参与者 理解、支持变革 决策参与者 协助者：内部顾问、专家 宣传者 变革推动者 深刻理解并执行变革的方法及流程 组建铁杆团队 多种角色：教练、心理医生、啦啦队长、行为榜样、说客、幕后工作者 身先士卒 用勇气和智慧化解障碍 变革执行者 克服个人障碍 变革风险评估及行动计划 跟踪项目的变化进展 进行沟通及利益相关者管理 变革中的六种行为 极度忠诚的布道者 隐藏真实感受的表演者 无动于衷的专业人士 眼光敏锐的反思者 没有自己观点的怀疑者 有个人打算的挖苦者 变革的利益相关者分析 老板： 关注愿景和长远利益；平衡情理法；协调各种力量；精神支柱 元老： 意见领袖-导火线、领头羊、风向标、压舱石；有感情、忠诚；可能顽固守旧、知识老化；有人脉、经验 激进变革派 有梦想；有个人抱负；执行力超强；专业度与智慧、成熟度与宽容 观望派： 中坚力量；安全感+归属感+失落感+不满感；观虎斗+渔利 抵制变革的四种原因 1、对变革及其含义存在误解 2、狭隘的利己主义 3、认为变革对组织毫无意义 4、对变革的容忍度较低 推动者“三戒” 抵制是由推动者的盲点和态度导致的 1、过于关注自我 2、忽视了执行者的实践经验，没有给予足够的尊重 3、容易缺乏耐心，使执行者被逼迫 变革管理内化沟通策略 变革管理的内化沟通策略制定要考虑三个关键要素 脑：转变思想，处理“不了解” 心：与人连接，处理“不愿意” 手：确定行动，处理“不能够” 领导者变革生存指南 技术性变革 适应性变革 如何降低外部环境的危险 1、既做参与者，又做旁观者 2、争取中立者的支持 愿意承受变革失败的后果 承认人们的损失 将宣传口号付诸实践 勇于承担自己的责任 3、化解冲突 创造迸发冲突的安全环境 掌握好火候：足够的压力；必要时减少压力 4、合理安排工作 四种类型的合作工具 领导力型工具 个人魅力 愿景 销售技巧 表率示范 文化型工具 传统故事 信仰 仪式 民主 传统 见习培训 权力型工具 协商 角色界定 命令 威胁 强迫 管理型工具 战略规划 物质奖励 转移定价 雇佣与提拔 考核体系 控制系统 培训 标准化操作流程 高度共识 组织成员对于目标的共识度 无共识 无共识 组织成员在目标实现手段上的共识度 高度共识 推荐书目 电影： 1、当幸福来敲门 2、肖申克的救赎 3、岁月神偷 4、美丽心灵 5、心灵捕手 * 、 与物为春 * 敬业：将“想法”付诸“实施” 员工敬业度 敬业度反映了公司在多大程度上能够激发员工对公司投入的感情、智慧和承诺。 下面三个关键行为方式表现出高度的敬业精神： 不断向同事、潜在同时，尤其是向现有或潜在客户高度赞扬公司 强烈希望成为公司的一员 高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获得成功的工作 员工敬业度驱动因素分析：员工对企业的感知和认识从员工的角度，这些因素也是员工对企业的满意度 人员 高层管理人员 直接上级 同事 重视员工 全面回报 薪酬 福利 认可 政策和操作 公司政策 绩效评估 多样化 工作 工作任务 资源 成就感 流程 机遇 职业发展机会 培训与发展 生活质量 工作/生活平衡 满意度和敬业度之间存在显著的正向相关性 不敬业、满意 （士气激励） C% 敬业、满意 （保持现状） A% 不敬业、不满意 （提升满意度） B% 敬业、不满意 （防止员工流失） D% 满意度 敬业度 敬业度问卷示例（1） 高层领导 我能观察到高层管理人员（副总及以上）展现出有效的领导技能，相信高层领导能够带领公司取得成功 直接上级 我的直接上级能够为我提供必要的支持，帮助我获得成功 工作/生活平衡 我的工作和生活之间保持着适度的平衡 同事 在日常工作中，身边的同事尊重我的想法和感受 职业发展机会 我拥有 良好的个人成长与职业发展机会 培训和发展 公司提供必要的培训，帮助我培养重要的技能 重视员工 我感觉自己在公司中受到尊重和重视 工作任务 我非常喜欢自己的日常工作 敬业度问卷示例（2） 成就感 我能从自己的工作中得到成就感 公司政策