第3章节 领导涉跟领资料教材.pptVIP

第3章 领导涉及领导者、追随者和情境三方的互动过程 3.1 多角度审视领导 3.2 领导者 3.3 追随者 3.4 情境 3.5 对领导和管理的再探讨 3.6 有效的领导者没有简单的诀窍 3.1 多角度审视领导 领导如何取决于多种因素，不仅包括领导者的个人特性，还包括情境和追随者。 领导分析的互动框架 第一位明确认识到领导者、追随者和情境在领导过程中的重要性的研究者，是弗雷德·菲德勒（Fred Fiedler 1967）, 他运用这3个因素开发出了权变领导模型。 图：领导分析的互动框架 在领导者和追随者之间的复杂互动中，有所谓的圈内和圈外的说法，这就是领导者-成员交换理论（Leader-Member Exchange Theory）描述的内容。 3.2 领导者 探究领导者的哪些个人属性被纳入领导方程式，包括个人经历、兴趣、品质特性和动机。 人格通过性格对领导发生作用，性格指领导者沉着镇定，还是容易情绪暴发。 与脾气火暴的上司相比，沉着镇定的领导者能从下属那里获得客观的信息。 领导者在某一特定组织中的历史，往往对他的领导有效性十分重要 松下幸之助1917年创办自己的公司，到30年代，松下电器成为欣欣向荣的公司。 松下意识到一个人工作的理由对他的工作质量有深刻的影响。 他参观了一个日本的社区，成员尽管不拿工资，但在工作中表现出热情、勤劳和真诚。 如果公司中的工作被赋予神圣的意义，这将对公司产生何种影响。 他对公司的根本目的进行了深层次反思，做了一次历史性的演讲：“制造商的使命应该是消除贫困，将整个社会从困苦中解救出来，给社会带来财富。” 松下幸之助： “光是勤勤恳恳地工作是不够的，你应该把自己看成全权主持该工作并承担全部责任的人，你就像公司的总裁一样。” 松下幸之助列出的理念 服务于公众 公平且诚实 为共同的事业组成团队 为改进而不懈努力 礼貌而谦恭 他的行为与他的愿景、理念保持一致 他在组织层次上引入员工持股计划制度 鼓励员工参与管理 强调集体智慧 3.3 追随者 追随者的预期、人格特质、成熟度、任职能力和激励水平都会影响领导过程。 追随者的工作动机也很重要。认同领导者的价值观且认为出色完成工作能带来内在回报的追随者，与仅仅受到金钱激励的人相比，更有创造力。 3.4 情 境 情境的含义相当广泛，从群体从事的具体任务到极为广泛的情境背景，无所不包。 3.5 对领导和管理的再探讨 领导者和管理者的区别，是一个人在风格和方法上的差异。 当今大多数美国公司是 “管理过度” 而 “领导不足”。 与管理者相比，领导者以更个人化的形式向群体成员提供指引。领导者的思维方式更全球化，领导者关注价值观、期望和环境背景。而管理者则关注控制和结果。 领导者-追随者-情境的互动 领导者能创造出一种环境，让追随者进行创新。 领导者通过工作培训的方式鼓励追随者成长。 领导者积极着手改变下属所处的情境。 管理者-下属-情境的互动 管理者更强调常规性对下属的控制，要求下属遵守政策和程序，向下属分派涉及面较狭窄的任务，较少的决策权和自主权。 管理者更多使用外在激励手段激励下属。 接受所面临的情境，而不是试图改变。 组织可能需要两种不同类型的掌舵人：卓越的领导者和优秀的管理者。这两种人的品质和特长难道不能结合在一个人吗？ 科特认为， “组织应该开发出领导者-管理者。他们是同时具备这两种互补职能的人。” 开发年轻领导者-管理者才华的问题显得尤为重要。 3.6 有效的领导者没有简单的诀窍 当你看到一位领导者的行为时，不应当简单地得出关于这位领导者的行为方式是好是坏的结论。 要考虑：在当时的情境下、针对特定的追随者，这种领导行为是否有效? 对领导者、追随者和情境互动的更系统化的表述： 在同一情境下，领导者需要对不同的追随者做出不同的反应 在不同的情境下，领导者对同一类追随者做出不同的反应 追随者可能对不同的领导者有完全不同的反应 在不同的领导者的领导之下，追随者彼此之间的反应可能完全不同 真诚致谢！ * * 情境 领导者 追随者 人格、职位、管理诀窍 价值观、规范、凝聚力 任务、压力、环境