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[原创]从战略出发开启人力资源转型 当前，人力资源转型、BP、共享服务中心等词汇，成为人力资源界流行的话题，并且，越来越多企业的HR领导开始关注人力资源转型，他们都希望通过人力资源转型，使人力资源部门转型为“战略业务伙伴”，从而提升人力资源职能在企业的价值。然而，多数企业经历了一轮又一轮的转型变革，实际效果却不够理想，更有甚者，转型后HR管理水平不仅没有达到预期效果，反而大不如前，地位不升反降。 究其原因，可能是因为这些企业没有从根本上思考转型的目的，仅仅是为了套用外界流行的人力资源组织模式，而不能真正解决企业实际存在的HR问题。所以，HR转型必须从战略出发，分析企业当中存在的HR关键问题，尤其是HR职能对于战略落地、业务问题解决以及组织能力提升所发挥的价值，理清HR战略，再相应的提出HR转型思路。 笔者在做管理咨询的这些年里，也接到了很多人力资源转型项目的需求，?并参与了一些企业的人力资源转型项目，本文则对人力资源转型的一些关键问题以及自己的一些收获进行分析与总结。 一、为什么要进行HR转型 很多企业产生HR转型的想法，主要出于以下考虑： 1、HR对业务的支持力度小。业务发展较快，人力资源工作与业务的衔接非常重要，可是人力资源的工作却无法跟上业务发展的步伐，更多时候扮演着“救火队员”的角色，业务让干什么，HR便做什么，对业务不能提供咨询与指导。因而经常受到业务部门的抱怨，认为人力资源部门无法满足业务的需要，导致人力资源部门受到的压力越来越大，希望通过转型，加强对业务的支持作用。 2、HR的专业能力不足。无论是经理人还是员工，对HR的价值和专业能力，都不够认可，多数时候，他们都认为HR是以处理事务性工作为主，HR涉及战略或方案相关的工作，往往得不到他们的认可，被认为是浪费时间，并常常被他们所质疑。 3、HR的工作重点不突出，效率低下。很多企业的HR都存在着这种现象：一方面HR部门的人员处于“忙、盲、茫”的状态，工作没有重心，也解决不了企业的现实问题；另一方面，业务又认为HR人员冗余、重叠，看上去很忙，可都是重复性的做相同性质的工作。因而，亟需对人力资源的队伍和工作进行梳理，提高HR的工作效率。 4、HR管控思路不清晰。针对一些集团化公司，从总部到各BU再到下属公司，现有的人力资源管控模式出现了各种问题，常常出现“一放就乱、一抓就死”的现象，总部与下属单位的HR部门矛盾重重，相互不配合，希望通过转型，明确人力资源管控思路，提升集团总部对下属单位的管控效率和质量。 5、HR政策与制度落地困难。按职能模块模式开展工作的被动式管理思路，导致HR与业务的距离相对较远，造成HR不能很好地获得业务的实际需求，因而HR所推出的政策常常受到业务部门的抵触，认为不切实际，其结果自然是政策与制度在实施与落地过程中的重重阻力。 归根结底，多数企业提出HR的转型需求，往往是基于HR的当前处境：离业务太远，不了解业务的需求，因而无法对经理人与员工提供咨询与指导，同时，HR又缺乏专业性，只能从事务性工作的角度帮业务解决相对较低层次的问题，因而HR的价值得不到业务部门的认同，HR的地位自然不高。以此为前提，在了解了HR业内的一些发展前沿信息，如HRbp的模式和思想之后，便希望对HR部门进行转型，将HR转变为“业务伙伴”的定位。 然而，通过以上的思考，虽然是从现实的角度出发来分析HR转型需求，但没有真正意识到转型对于能够为企业带来的深层次价值，更无法从根本上摆脱HR的困境，即使将HR转变为BP的模式，也只是“换汤不换药”，“面子”变了，“里子”却没变，必然难以达成所期待的转型效果。 ? 二、人力资源转型的设计思路 因此，HR转型，决不能为了转型而转型，从表象问题出发提出转型需求，或者仅仅是为了引进一种新模式而转型。要让转型真正见到实效，真正为企业的业务战略落地起到促进和支持作用，就必须从根本问题上进行思考，分析当前企业人力资源管理存在的核心问题，提出人力资源管理的战略优化思路，理清HR战略，再配合提出HR的转型思路。 笔者认为HR转型，可以从以下方面着手： 1、?诊断调研，分析企业人力资源管理存在的核心问题 很多企业在进行人力资源管理问题诊断分析时，容易出现的问题是，片面的从HR职能的角度出发，分析HR组织结构、HR政策、HR体系与流程、HR人员能力等，部分企业会借助一些调研工具，开展如员工满意度、员工敬业度调查等，当然，这些分析都是非常有必要的，但是却不能深入到人力资源管理的深层次问题上，导致缺乏对核心问题的分析。 对于企业人力资源管理的诊断调研，其核心问题应在于： （1）HR对于企业战略落地的支持作用，主要表现在是否帮助企业从HR的角度澄清了战略，并将HR的战略与企业业务战略紧密结合，以及HR的工作是否有效推进了战略的落地； （2）HR对于业务运营的支撑作