中层干部的领导力跟执行力教材.pptVIP

* 随时留心发展您的人际关系网络 利用每一个机会与他人建立联系 越多元化，您的人际关系网络就越强大 名片是非常重要的资源 * * * * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 * * 归因理论，群体偏移，制度、文化等等 * * * * * 学员们两人结成一组进行练习。每组可从幻灯片设定的两个场景中任选其一，进行角色扮演，练习如何提出建设性的意见反馈。 练习只能进行很短的时间。 在每一次角色扮演之后，接受意见的一方，要根据上文中多提到的指导原则，评价对方是否很好的提出了建设性意见。 * * 与灌输式的告诉对方如何行事相比，询问的沟通方式有哪些优点？ * * * 在提出建设性意见反馈或者辅导改进较差业绩的时候，为什么维护他人自尊这项核心技能非常重要？ 当您在辅导一个业绩较差的员工时，您如何使用这种技巧？ * 在领导者如何对待员工这个问题上，很多CEO都有自己的想法，而这些想法都是“维护他人自尊”的重要组成元素。 * * * * * * * * 关于换位聆听的“快速”角色扮演 您现在可以通过一个“快速”角色扮演，来练习您的换位聆听技巧。之所以称其“快速”是因为： 这个活动的角色只有两个，没有观察员 角色扮演的两个人所拿到的背景信息表是相同的 设定的情节非常简短 角色扮演#1： 甲：我最近刚刚加入这个团队。团队中有12个人，主要做一些行政性的工作。我上手很快，工作也得到了大家的认可。可是，克里斯发现了我有大学文凭，于是开始造谣说，我自认为比大家都强。我一直认为我们是一个团队，但是最近我发现自己开始被克里斯和其他一些人排斥。我不想否认我在学历上的优势，而且我也想取得成功。但是，我也不想让同事们都不喜欢我。 在这种情况下，您将如何运用换位聆听的技巧来解答甲的问题？ * * * * 领导者应在多大程度上给团队提供指导，这取决于团队所处的发展阶段。 随着对团队的授权越来越多，领导者的直接指导应该适当减少。 * * 如果您领导的团队没有正式的名义，但在实质上是存在的，那么在组建阶段打好基础是非常重要的。为什么？ * * * * 在解散阶段，领导者如何给团队提供帮助？ * 行动计划： 针对本单元的内容，制定并写出您的行动计划。 * 当我们将领导者/管理者看作是“关系营造者”时，这意味着什么？ 这会引发您的哪些联想？ * 人际关系网络可以是外部的，也可以是内部的。 每个公司的领导都要建立自己的内部人际关系网络，这样他们可以利用其他人的专家意见来发挥杠杆作用。 举例来说，这样还能够缩短项目的周期，并降低错误发生的概率。 您能不能举出一个例子，来说明您是如何利用自己的人际关系网络获得成功的？ 团队发展的不同阶段 From “Developmental Sequence in Small Groups,” by Bruce W. Tuckman. Used with permission. 阶段1 组建 阶段2 磨合 阶段3 规范化 阶段4 运作 阶段5 解散 输出结果 工作热情 团队干预式的管理方式 组建 磨合 规范 运作 领导者指令 团队授权 团队发展的不同阶段–练习 关注你的团队所处的阶段 以头脑风暴的方式思考，在各阶段中管理者应该扮演的角色。 针对该阶段列出管理者干预时应采用的方式。 阶段1: 组建–领导者介入情况 为团队成员们提供彼此互相认识的机会和时间。 就工作成果来确立团队宗旨。 明确规定的目标、作用和期望。 强调今后将需要的培训、知识和技能。 与团队成员们一起确定基本规则、流程和职责，由此建立团队结构。 阶段2: 磨合–领导者介入情况 以积极的姿态作出响应，并解决问题和矛盾。 根据需要而重新确定目标、期望和作用。 使团队注重于它的宗旨、目的和目标。 要求团队提出意见和建议，聆听所有观点，考虑其他选择。 继续开发团队的知识与技能。 表扬和庆祝所取得的进展和进步。 阶段3: 规范化–领导者介入情况 从以指导为主的管理方式转变为以协助为主的管理方式。 在更大程度上让团队成员参与到决策过程之中。 鼓励团队成员直接互相沟通、互相学习、互相支持，从而降低他们对您作为领导者的依赖。 根据您所观察到的问题和矛盾，为团队整体提供反馈意见(而不是仅仅向个人提供反馈意见）。 鼓励团队成员开始以建设性的方式来评估团队的绩效。 继续表扬和庆祝所取得的进展和进步。 阶段4: 运作–领导者介入情况 向团队授权，以便他们自己能够监督团队的运营，便于发挥各自团队的职能。 与团队共同承担决策和领导职能。 鼓励持续的改进。 注意和警惕“集体保守主义”的迹象(抵触变革或新思想，对外界采取封闭态度等）。 阶段5: 解散–领导者介入情况 提供评估反馈。 审查任务和工作关系。 允许团队表达它所关心的事情