流程培训(1)资料教材.pptVIP

流程概述 什么是流程? 不同企业可能有不同的流程，然而都含有共同的特性 大多数企业具有十个或更多的流程 流程需始终以效益、质量、速度和成本为其追求的目标 流程目标、流程环境、流程绩效是流程顺利实施的重要条件 流程目标将决定流程的价值取向，引导各流程环节的关键价值活动 以流程各环节关键价值活动为基础，制定流程关键绩效指标，通过有效的考评机制才能保证流程顺利运行 还需制定流程运行所需的流程制度、流程约定及格式文档提高流程绩效率 * 此报告供客户内部使用。未经某某管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。 流程是指一系列相互衔接的、满足服务对象愿望或需要的连续活动，这些活动可以为外部最终客户也可为内部的用户创造满意的结果。 输入量 行为1 行为2 行为3 行为4 行为5 输出量 流程边界 结构性 普遍性 目标性 层次性 动态性 整体性 企业的任何经营活动都是由流程组成的 根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式 所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象 流程负责人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程 流程可以根据行动按层级划分 不同的流程人员之间应有比较一致的理念 IBM公司确认了18个主要价值流，艾默利太柯确认了15个； 顾客接触——争取顾客，确定其需求，推销，确保他们满意。 订单履行——接受订单，履行订单，收取付款。 顾客服务——为顾客提供诸如产品使用帮助等服务、计划、咨询。 营销——确定目标顾客和特定需求，确定需要什么销售通路，策划。 生产管理——商品生产，物流和库存管理，与供应商的相互作用。 产品设计工程——设计产品及服务的组合。 研发——探寻具有潜在价值的新技术路线。 法律事务——解决法律问题，控制合同风险。 信息技术应用开发——开发、修正系统及应用软件。 信息基础设施完善——建立企业局域网、数据库及分布式计算设备。 人力资源开发——雇员招聘、培训、报酬及职业生涯规划中的帮助。 租赁及资产管理——资本资源管理。 财务管理——会计，与银行谈判及现金管理。 企业构建工程——设计、实施、改进价值流，建立企业学习过程。 企业中典型的流程： 核心流程可划分为经营管理流程、核心业务流程、支持流程三大类 核心流程特点 一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势 以XX有线为例 流程的目标： 流程必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间。 通过流程的设计/改善，可以大大降低成本，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。 客户需求 更短的交货期 更低的价格 更好的质量 速度 效益 成本 质量 流程 然而，传统经营管理方式却使流程未能得到足够的重视，导致企业效率低下，无法有效满足市场需求 传统管理方式的困境 以专业化、批量生产为基础的工业时代把流程打破，形成一系列小的任务，再通过计划、协调、检查等粘合剂把这些小任务拼接起来。协调、监督等非增值类工作的成本远大于生产、销售等增值类工作的成本。 面对激烈的竞争、苛求的消费者，许多公司采取了降低成本、提高劳动生产率、增加灵活性、缩短生产周期、提高产品质量等方法，但收效甚微。 这些问题并不在于个人完成任务的绩效，而是在于流程过程中遇到了令人头痛的耽搁。 研发 生产 销售 服务 协调、监督、检查 非增值类工作 （粘合剂） 增值类工作 传统企业的困境 ■　艾特纳人寿和意外保公司处理房屋业主保全险申请要28天，实际只需26分钟。 ■　克莱斯勒汽车公司采购不到10美元的小文具，花在审核签署等上的费用却要300美元。 ■　通用电话公司接到用户电话后只有2%能及时解决顾客的问题。 ■　百事可乐寄给零售商的发票中44%有错误。 被打破的流程+复杂的粘合剂=恐龙型企业 1。审核 2。取货 3。发货 企业 营销总部 省级营销中心 市级营销中心 销售的传统模式 用户急需 市级营销中心 省级营销中心 （1天） 申请 1。收货 2。上架 3。取货 4。包装 （5天） （5天） 用户急需 市级营销中心 省级营销中心 （1天） 1。包装 2。发运 3。结算 （1天） 邻市营销中心 急调（1天） 共需11天 共需2天 时间虽短， 但运费骤增 典型案例 等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！ 久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！ 出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式： 常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报 A机场 两个平行业务部门互不干涉、为各自的经济着想，导致全局受损！