跨功能流程圖製作指導资料教材.pptVIP

跨功能流程圖製作指導 “As Is” 研討會的目標 在 “As Is” 研討會中，改善小組將應用跨功能流程圖製作的理論與方法，選擇流程改善對象，認識流程的現行工作方法/步驟，並發掘相關的問題點 追求“世界級典範” 這是由摩托羅拉公司制定，提供給全體職員遵循的指導準則 追求“世界級典範” 縮短總循環時間 企業流程的演進 首先建立一個好的作業流程 企業需要循序漸進地改變流程 企業文化會改變流程 改變未必會更好 流程演變成現在的情況並非誰的錯，每個人都已盡全力 您們可能是第一群從頭到尾看到完整流程的人 不良的流程循環 不良的流程循環將影響資源的優先分配，資金與人員的使用效率 循環時間越長，下列情況越可能發生... 資源配置的優先順序將改變 預算將必須調整 成本將增加 預算會被刪減 關鍵性人員可能必須重新分派工作 人員的投入與激勵將更加困難 為了進行改善 我們的工作內容 以及 工作的理由 典型的績效分配 製作跨功能流程圖的目的 認識附加價值活動的主要工作順序 認識直接的附加價值活動，那些人從事這些活動，以及完成這些活動所需時間 區別直接的附加價值活動與沒有附加價值 (支援)的活動 根據主要工作順序建立新的工作流程 重新設計主要工作順序與支援活動以建立新的工作流程─消除瓶頸，減少問題等等 標示企業系統間(不同的功能或部門間等)為了增進附加價值應有的配合及其主要銜接點 跨功能流程圖的效益 說明產品的流向，包括實体流向與資訊流向 說明系統中，不同職能或個人的角色需求 認識沒有附加價值的流程步驟 找出冗長而多變的循環時間 建立與時間有關的評量指標 發掘可以簡化或縮短循環時間的地方 找出不必要的公文旅行 找出不連續的作業缺失 找出多餘的核准或會簽步驟 跨功能小組製作跨功能流程圖 小組的成員: 都是來自不同職能與部門的資深優秀員工，彼等共聚一堂，繪製相關的流程步驟 彼等較一般員工更瞭解，也更容易發掘企業操作系統間所存在的各類問題 縮短總循環時間 — 提升競爭力的利器 因應市場與顧客需求 顧客訂單 適時開發新產品 降低成本 增加利潤 降低庫存 改進應收帳款 減少薪資與間接成本 提升固定資產使用效率 增進顧客滿意 “浪費”的定義 為了增進產品與服務的附加價值所需的最低資源限度，包括原料、設備、與人力等; 超過這個限度，就是浪費 傲人的成果 縮短總循環時間的成功範例 Advanced Cardiovascular Systems為加州一家專門製造冠狀動脈導管的公司，母公司為營業額高達8億6千2百萬美元之醫療設備產業領導者Guidant公司。ACS公司於僅僅一年內，已成功地將其中一項事業的營運流程縮短了54% 製作流程圖概述 選擇關鍵性流程 選派發起人或指導委員會 成立跨功能流程圖製作小組 製作 “現行“ 流程圖 改善小組核查流程圖，並在現場繼續蒐集其他相關問題點/機會點 製作“應該”流程圖 準備並執行行動計劃 定期檢討以監控執行進度 每18 – 36個月重做一次以確保持續改善效果 相關人員的職責 引導員: 提出問題 製作 “現行” 與 “應該” 流程圖 引導並記錄問題點 引導成員針對流程進行深入分析探討 挑戰自滿者 確保專案小組遵循正確的方法來進行改善 相關人員的職責(續) 小組成員 協助繪製流程圖並發掘問題點 重新檢視自己的工作方法及自己扮演的角色 適時關注正確的流程步驟(現行與應該) 坦白誠實 避免個人判斷，進行資訊分享 保持專注 貢獻自己的專業知識;若有任何疑問，亦應隨時發問 協助掌控研討過程，並遵守基本活動規則 表達對進度的觀感 保持輕鬆愉快的心情！ 觀察員 支援活動 聆聽與觀摩學習 僅能在引導員之認可下發問 不需要全程參與流程製作 準備製作“As Is”流程圖 1. 針對關鍵性企業問題以及所欲檢討的流程給予清楚的敘述 2. 針對流程的起點，給予清楚的敘述 3. 針對流程的終點，給予清楚的敘述 4. 使用跨功能的流程製作表格 5. 找出所有與流程相關的功能 6. 確認在場的人員都是最適當的人選 製作“As Is”流程圖 7. 標示流程的第一個步驟(參考步驟2) 8. 逐步發展完整流程 下一步驟是什麼? 為什麼? 決策點(應有“是”與“否”兩種發展方向) 流程完成時，劃上結束點(參考步驟3) 基本原則: 所考慮的步驟必須是在工作上，至少花費20%以上的時間 確認/強調流程步驟可能需要等待的時間 分析 “As Is” 流程圖 9. 建立機會點/問題點的名單 缺少相關知識 知道某些問題需要解決 沒有附加價值的步驟 任何如果加以解決或改變即可改善現況的問題 問題點應留待“Should be”解決，而不是在“As Is”期間急於解決 所有問題點不論大小或重要性，均應加以發掘尋找，避免任何遺漏 分析 “As Is” 流程