领导统驭、共存共荣(ppt80)资料教材.pptVIP

領導統馭、共存共榮 楊朝祥 淡江大學講座教授 何謂領導 領導特徵 領導是指對群體或組織的其他成員發揮影響力 領導是指幫助群體或組織達成目標 領導分類 正式領導者 是組織賦予某成員權力去影響其他組織成員 非正式領導者 影響他人的能力來自特殊技能或才華 領導的早期理論 特徵論 企圖找出有效能的領導者所具備的人格特徵 行為論 著重於有效能的領導者所從事的行為 特徵論 成功的領導者具有以下的幾項特徵： 智能 與任務有關的知識 主導地位 自信 壓力容忍度 誠信和誠實 情緒成熟 行為論 有效領導者的行為是否具有獨特性，研究者希望能得到有別於特質取向的應用價值。認為： 如果特質理論成立的話，則領導者是天生的，我們可能生下來就具備或不具備此種特質。 相對的，如果行為論可以區辨出領導者的特定行為，那麼領導者將是可以培養的，我們可以設計訓練課程，使有心成為有效領導者的人培養這些行為。領導人才將不虞匱乏。 密西根大學的研究 領導行為的兩個向度為 員工導向 員工導向的領導者較重視人際關係，他們了解部屬的需要，能接受員工間的差異。 工作導向 工作導向的領導者強調工作技術或作業層面，最關心團體工作目標的達成。 行為論：體恤和主導結構 大多數的領導者行為都與體恤和主導結構有關 體恤 顯示領導者信任、尊重，以及重視與追隨者之間關係的行為 俄亥俄州立大學的研究 主導結構 領導者為確保工作確實完成且下屬執行工作的方式可以被接受而表現出的行為 舉凡指派個別任務給追隨者、事先規劃、設定目標、決定如何執行工作等 體恤和主導結構是相互為用且各自獨立的領導者行為 其他例子包括友善、以平等態度對待群體成員、向群體成員解釋他做某些事的理由 行為論：領導者報償和懲罰行為 領導者以正向方式來強化下屬的被期望行為 追隨者在工作上表現良好，以讚美、稱讚或加薪和升遷等有形方式來鼓勵成員 當下屬出現不被期望行為時，領導者加以斥責或以負向反應來對待，則會產生領導者懲罰行為 特徵論與行為論的比較 領導的權變理論：費德勒的模式 弗瑞德.費德勒深知組織行為受到 個人特質 個人所處情境之交互作用的影響，因而從互動的角度來探討領導 費德勒的理論點出二項重要的領導議題 為什麼在特殊情境下，有些領導者能發揮效能，而有些具有相同資歷的領導者卻無法發揮效能 為什麼某領導者在某些情境下能發揮效能，在其他情境下卻不能 領導風格 費德勒的理論指出個人特質會影響領導者是否具有效能 特別的領導風格，也就是個人如何擔任領導者 費德勒找出二種迴異的領導者風格 關係導向 任務導向 關係導向的領導者，希望 受到下屬愛戴 與下屬相處愉快 希望下屬展現高度績效 領導者會先和追隨者建立良好關係，其次才是完成工作 任務導向的領導者，希望 下屬有高度績效且能完成所有指派任務 第一優先考量是完成任務，以確保工作順利進行 和下屬建立良好關係，並不是他們最在意的事 費德勒設計一套特殊量表來衡量領導風格 最不受歡迎工作夥伴量表 情境特性 當情境有利於領導時，領導者就能輕易地運用影響力 依據費德勒所說，情境對領導者的有利程度取決於三項特性 領導者—成員關係 就是領導者和追隨者之間的關係---良好時，追隨者喜歡、信任並忠於領導者，且情境也對領導有利 任務結構 是指清楚地定義群體應該執行的任務程度 當群體有明確的工作目標，每一名成員都知道如何完成目標，則其任務結構屬於高度 職權 是領導者擁有的正式權威多寡 領導者可以運用加薪、紅利或扣薪的方式來獎賞或懲罰下屬 權變模式 不要期望領導者會將他們的領導風格從任務導向轉變至關係導向 指派任務導向領導者至非常不利或非常有利的情境 指派關係導向領導者至中度有利的情境 領導權的當代觀點 路徑-目標理論 說明領導者如何激發追隨者的動機 展現高度績效並感到滿意 伏隆與葉頓模式 專門探討領導者應該讓下屬參與決策程度 領導者—成員交換理論 考慮到領導者對待每一名下屬和下屬關係 路徑-目標理論 領導者如何激發追隨者的動機，以完成群體和組織目標？ 根據動機期望理論而來，依循三項方針 找出下屬在職場中想要得到什麼樣的結果 對於績效優良、或是達成工作目標的下屬，應給予他們想要的結果以茲酬賞 一定要讓下屬擁有可以達成工作目標和展現高度績效的自信 領導者可運用上述三項方針來激發下屬動機的四種行為： 指導行為：讓下屬知道該執行哪些任務 支持行為：讓下屬知道上司在乎他們的情況 參與行為：讓下屬參與決策 成就導向行為：促使下屬盡力表現 這類行為包括 替追隨者制定困難目標 期望他們展現高度績效 對下屬的能力有信心 伏隆與葉頓模式 教導領導者該如何決定下屬參與決策的程度 讓下屬參與優點 下屬參與制定決策和解決問題可以強化領導權 下屬對決策支持程度會提高，有助於良好決策的產生 幫助下屬成長發展，進而提升績效和滿意度 領