价值流[1]资料教材.pptVIP

* 材料流 现状图首先画出顾客要求 画出所有过程、数据框以及库存三角 信息流 什么时候生产、生产多少？这时候我们就需要加上价值流图析的第二个方面：信息流。信息流用细线来表示，当信息流以电子方式（如传真、电话线）而不是以纸张方式传递时采用像闪电一样的折现。用小方框或支点框来标注或说明不同的信息流箭头。 画信息流和推动箭头、画出生产时间，从这张图可以认识到过量生产的区域 。 3.价值流图析实际应用 * 需要分析的流程节点及责任部门： 序号 节点流程名称 责任部门 备注 1 客户订单输入ERP 销售部 　 2 制定多物料需求 生产计划部 　 3 产生采购PR 生产计划部 　 4 采购PR转换PO 采购 　 5 PO传供应商 采购 　 6 供应商制造周期 采购 不检验 7 物料接收 仓库 　 8 物料检验 品管 　 9 物料入库 仓库 　 10 下达生产计划 生产计划部 　 11 发料 仓库 　 12 拆包装 产线 　 13 物料上线 产线 　 14 组装 产线 分工序，包括老化 15 包装、检验 工厂、品管 　 16 成品入库 仓库 　 17 发货 生产计划部 　 18 储运时间 生产计划部 包括发货路途时间 3.价值流图析实际应用 技术部按楼层产品分别导出一份BOM： 2、计划查出各物料库存数量及平均每天生产数量； 3、产线报每天工单数量，各工序间半成品数量及在制品数量； 4、PIE核算各工序的标准产能； 5、计算半成品到下一个工序可以生产多少时间； 6、讨论工序间衔接多少数量及提前多少时间才不会导致下工序断料； 7、计划计算平均库存（常规产品）及平均每天出货数量、每月销货数量（与配置编码有关，分开及合到一起统计）及订单以外的下库存工单数量； * 计划管理 供应商 配送 商务管理 订单 日订货 工 12d 物料 物料接收检验入库 批量=3.7H 物料上线 发货 运输 批量=1H 批量=7.28H 批量=0.9H 批量=1H 批量=24H 工 4H 工 8H 工 4H 工 24H 工 0.5H 日计划 日排单 灯具装配 11 单批订单10000套 灯具包装 4 生产时间 38.7h 周期 19d22.9h 占比 8.10% * 价值流图析实施中的问题和需注意的事项 ??? 首先图析技术是发现价值流过程关键浪费及其根源的方法，以避免不必要的改进活动（这也是一种浪费），必须通过精益技术消除浪费，才能受到效果。??? 图析准备：培训十分必要，可以避免方向性的错误。??? 产品选择：在考虑产量同时还应顾及产品产值、利润及其对公司生存与发展等方面的影响。??? 价值流现状图的绘制：一定要尽可能在较短的时间完成现状图数据的收集。 ??? 不仅在确定产品适应找出主要因素，在确定顾客要求、过程及其参数、供应商情况时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目标。??? 顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。??? 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，这样能够保证准时交付顾客。随着精益生产实施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转变成顾客拉动 3.价值流图析实际应用 * 在沿实际材料流和信息流走的时候要一直亲自收集当时状态信息（没有调查就没有发言权，一定要反应真实情况） 当开始时快速走过门到门的价值流，了解过程的流动和顺序，然后回来收集每个过程的信息（先总后分） 不要从原材料接受处开始向下道工序走，而是由最后的装运处向上道工序走，这样可以从与顾客有最直接联系的地方开始图析（倒叙图析，保证改进的价值流是顾客真正要求的） 带着你的秒表，不要依赖于标准时间或不是你亲自得到的信息（管理软件投资回报中会部分体现在提高生产效率、减少资源投入，所以时间信息比较重要） 即使几个人参加图析工作，也要自己完成整个价值流的图析，保证价值流图析后了解整个价值流的情况（必须整体了解） 一直用铅笔亲手画 3.价值流图析实际应用 * 价值流 * 主要内容 1、价值流产生的背景 2、价值流图析技术与方法 3、价值流图析实际应用 * 精益生产：根据精益思维的原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。 ???精益生产成功案例： 八十年代的丰田汽车公司； 九十年代的戴尔公司； 其他一些企业； 1、价值流产生的背景 * 　实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费， 企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。 统计研究发现，企业生产活动