二线和三线经理的职责.docVIP

从管员工到管职能—第二次转变 管理内容 一线经理 中层经理 工作技能 编制计划、制定预算 岗位描述，人员选拔 业绩评估，授权辅导 沟通激励，融洽关系 培养选拔人才； 分配工作； 检查一线经理工作进度，提供辅导； 日常产检查发现问题与一线经理沟通，不能越级管理； 协调资源，各部门互相配合团队合作； 工作重点 通过他人来完成工作任务 激励部下成功，让部门成功 公正、自律、正直的处事 纯粹的管理工作 为公司挑选和推荐管理人才 参与制定公司的战略规划 时间安排 年度预算、工作计划订立 留出足够的时间与部下沟通 设定部门工作的优先级和顺序，与相关部门沟通 协调计划与执行的关系 职能部门会议和公司会议 辅导和指导部下的工作 主要挑战 从自己做事到让部下做事 容忍部下比自己做得差； 从管事到管人工作时间的分配 有积极的心态去改变自己 考虑和处理问题要从公司的利益出发； 从战略高度看问题，考虑和研究组织的发展问题，做出调研和方案； 理解其他职能的顾虑和处境 第二次转变，变成中层管理人员，就是你的部下是部门经理了，这个时候就称他为二线经理.二线经理需要的转变： 第一个，工作技能。选拔人才、分配工作。这个时候就要在一线经理中看看谁是苗子，去培养他，把他提拔起来。一线经理对每一项责任负责，二线经理要检查进度，因为他通常是管一个职能，这个职能中有好多小的部门，如果一个部门掉链子，这个大的部门就会出问题，所以这个时候更多的就是一个检查进度，提供一些辅导。因为一线经理已经是管理人员了，你不能处处说这件事该怎么办，这时已经不能指手画脚了，必须给一线经理自主权。我们如果觉得哪个员工不对，二线经理不允许找员工谈，不能把一线经理隔过去，我们如果觉得哪个员工有问题，我们会跟他的顶头上司说，这个员工存在哪些问题，建议你去跟他谈谈话。我们只是一个观察者，通常情况下，我们是不能越级管理的，这是一个非常重要的原则。当了二线经理没有特殊情况是不可以越级管理的。什么是特殊情况呢？如果有员工反映顶头上司有腐败问题、顶头上司不公，这个时候已经无法与顶头上司沟通了，一沟通肯定就出问题，这个时候提出来要越级申诉，二线经理这个时候才可以面对面的与员工交流。除此之外，都不允许把一线经理抛开，否则你就把一线经理架空了。 二线经理很重要的一个工作是协调资源。一个大部门比小部门资源多，要全面考虑，互相调配，在其掌控范围内进行协调。 第二，工作重点。现在纯粹是管理工作了。二线经理现在基本上不去做一个很具体的事情了。尽管有时候也会跟着走出去，但这个时候一定不是一个执行者的角色，而是为了了解情况，不至于被市场隔离开。 第三，时间安排。二线经理更多的就是执行与监督的关系，保证这个部门按照大计划去执行，他要参加很多职能部门的会议，到了这个阶段开始文山会海了，这很正常，国内外的企业都这样。当的官越大会议越多，因为管理的部门越来越多，只有通过会议协调关系，作出决策之后再反馈下去。 第四，主要的挑战。从今以后不能光为你自己的部门着想，开始为公司利益着想，作为一个部门经理的时候，只要把你这个部门的工作做好就可以了。但是做二线经理就要求从今以后要从公司老总的立场上看问题。到了这个层次，各个二线经理之间要彼此之间协调解决问题，不能事事都请老总解决。如果两个二线经理之间解决不了问题，两人各挨五十大板，每个人的业绩评估都会降分。你们俩理应站在上一级领导的立场上看问题，就不存在不可调和的矛盾，都为公司着想怎么能有不可调和呢？ 另外一个要从战略角度看问题，不是看今年完成任务，更多的是考虑长远，三年、五年我这个企业能不能有一个大的发展。 从管理职能到管公司—第三次转变 管理内容 中层经理 高层经理 工作技能 培养选拔人才； 分配工作； 检查一线经理工作进度，提供辅导； 日产检查发现问题与一线经理沟通，不能越级管理； 协调资源，各部门互相配合团队合作； 战略思维，经营模式 长远战略，监督执行 企业文化、领导艺术 工作重点 纯粹的管理工作 为公司挑选和推荐管理人才 参与制定公司的战略规划 对公司的盈亏（经营）负责 管理自己不熟悉的领域 用平衡计分卡考评部下 时间安排 协调计划与执行的关系 职能部门会议和公司会议 辅导和指导部下的工作 有足够的时间思考 参加公司会议，检查工作进展 有足够的时间沟通部下 有足够的时间沟通客户 主要挑战 考虑和处理问题要从公司的利益出发； 从战略高度看问题，考虑和研究组织的发展问题，做出调研和方案； 理解其他职能的顾虑和处境 平衡短期利益和长远目标 了解各职能的差异 认识到部门的价值 第三次转变，中层经理到高层经理。这个时候就是决策层。 主要技能：更多的是谈战略。谈公司的核心价值，谈公司的企业文化，谈如何提高员工的整体素质，我们的领导力怎么提高。高层经理每个月开一次会，就叫决策委员会，每次除了在业务