领导力(教材教本)资料教材.pptVIP

3，价值观 1）价值观定义： 代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。 2）价值观的分类——罗克奇的两种价值类型： 终极价值观：舒适、和平、安全、自由、幸福、和谐、快乐、救世、自尊等 。 工具价值观：能干、欢乐、勇敢、宽容、正直、独立、智慧、博爱、礼貌、负责、自我控制等。 价值观包括内容和强度（重要程度）两种属性。根据强度来排列一个人的价值观时，就得到他的价值系统。 价值观是了解员工的态度和动机的基础。同时它也影响我们的知觉和判断。价值观使客观性和理性变得含糊不清。 当代中国的价值观特点：文化转型期 3）态度： 关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。 态度由三部分组成： 情感、认知、行为。 态度的类型： 工作满意度、工作参与、组织承诺（领导承诺）。 4）态度与一致性 认知失调泛指任何情况的不和谐。 列昂·费斯廷格的相关理论： （1）导致不协调的因素的重要性； （2）个体认为他对于这些因素的影响程度； （3）不协调可能带来的后果。 5）自我知觉理论 态度具有自我“服务”倾向。 与认知失调理论正好相反，在某种情况下，态度是一种很随意的言语表述。在问及有关自己的态度时，人们常常倾向于给出一种更容易被人接受的说法。 换言之，态度可以是在事实发生之后，用来使已经发生的行为产生意义的工具，而不是在活动之前指导行为的工具。 在文化转型期的特殊效应。 “知”人的要义： “知人者智，自知者明”。 “人贵有自知之明”。 自知模型。 关于投射。 知“人”和知“己”相辅相成。 五、领导团队 人类历史上不乏出色的领导，有许多不世出的领导，那往往需要际遇巧合。今天，我们的时代需要一大批的领导，那就需要另一种方式来造就领导：团队。 一个篱笆三 个桩，一个好汉三个帮。 但是，这三个好汉不能是“拉到篮里都是菜”，只要凑合就行，而是需要适当的组合，并且相互之间还需要有一个 “调适”过程。 1）团队的九种成员角色： 创造者-革新者：产生创新思想 探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想 评价者-开发者：分析决策方案 推动者-组织者：提供结构 总结者-生产者：提供指导并坚持到底 控制者-核查者：检查具体细节 支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾 汇报者-建议者：寻求全面的信息 联络者： 合作与综合 2）培养相互信任精神 信任的维度： 正直（诚实可信赖）、 能力（技术与人际技能）、 一贯（可靠，行为可预测，具有较强的判断力）、 忠实（愿意为别人保全面子）、 开放（愿意与别人自由地分享观点和信息）。 中国的排序。 3）信任感的培养 ?第一，表明既为自己的利益，也为别人的利益工作。 ?第二，表明自己是团队的一员，提供言语与行动来支持团队。 ?第三，开诚布公。 ?第四，公平。 ?第五，说出自己的感觉。 ?第六，显示出价值观的一致性。 ?第七，保密。 ?第八，表现出自己的才能。 中国的排序。 第二部分绩效评估 一、绩效评估及其问题 美国联邦政府自1842年起就开始评估雇员，以后这一方法出现在各种组织中。“倡导者希望将此作为评估、开发、有效使用雇员的知识和能力的最有逻辑的方法。”从实际情况来看，这一方法确实取得了一些有益的成果，但其效果有限。主要原因是这一体系本来就生成于“个人主义”社会，它“天然”地侧重与于“个体”的评估，而忽视整体性的结果。因此在当今组织所强调的协同工作（团队）、持续的改进、组织内学习等方面不能尽如人意。也因此，这些个体性与整体性评估的结合已成为目前绩效评估研究和实践的的中心问题。 1，绩效评估的目的 1）管理 建立人员计划、奖励或薪酬决定、落实工作标准、辨别不良绩效、确定留用和解雇、确定调动和委任、确定提升的候选人等——绩效考核(消极评估——管理需要)。 2）开发 支持目标确定、评估目标达成情况、提供绩效反馈、辨别个人的优缺点、辨别和确定个人和组织的培训需求、改善沟通、提供领导帮助的平台——绩效开发(积极评估——领导需要)。 2，评估失败的原因 为评估而评估、绩效标准不明确（两类）、评估者不能有效地观察和获取相应的信息、评估者或不同评估者不能保持一致标准（晕轮效应、 对比效应、时间跨度不一致等）、过于强调不具代表性、不具重要性的绩效、评估者回避“坏消息”、书面或语言表达不充分、组织政策或个人关系的影响、对绩效问题的原因缺乏充分讨论、评估者缺少必要的培训、以往的评估没有跟踪和指导、忽视个体与整体之间的复杂关系（正负效应的动态性互动）