绩效管理跟目标设定(gongda)-于永刚资料教材.pptVIP

绩效管理与目标设定 于永刚 2006年11月12日 企业的责任 1、创造利润，做大做强。 2、回报社会，对社会负责。 中心任务：尽最大能力创造利润，尽最大努力回馈社会。 企业的管理之道---- 建立 绩效文化 企业生命四周期 企业管理的三个意识 目标管理意识 资源整合（执行力）意识 问题管理意识 管理的二个轮子 维持管理水准的法宝——标准化、 制度化。 提升管理水准的法宝——管理循环的PDCA PDCA： Plan 计划 Do 实施 Check检查 Action 改善 为什么员工表现不尽人意？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 员工开始工作之后的原因 ? 他们认为他们是在做事 ? 做这项工作对他们没有好处 ? 出现他们不能控制的障碍 ? 他们认为其他的事情更重要 ? 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 ? 没做这件事却得到肯定 ? 事情做得不好也没有负面影响 如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩 选择适合（有潜力）的人来做这项工作 向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么 训练员工必须具备的知识、技能、态度 评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望 帮助员工改进绩效 好的表现要奖励 职责、目标、计划 职责：做什么？（定性的） 目标：做到什么程度？（定量的） 动词+副词（可以看的见的标杆） 反应结果、进行绩效评估、日常管理、引导改进、激励员工 计划：如何做？ 要点：职责不能考核，目标是能考核的。 （目标）月度工作任务的来源 1、岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）。 2、公司的战略目标（整体发展的要求）（上级交办） 3、客户的需求与期望。 目标制定的步骤 1、澄清主要责任。 2、沟通部门的工作重点。 3、设定员工的目标工作。 4、与员工达成一致。 要点：将与员工的争议从考核阶段提前到目标确定阶段！ 考核目标的五大标准 1、数量 2、成本 3、质量 4、时间 5、客户（或上级）评价 数量和时间必须加上质量才能成为有效的考核指标 目标的达成 1、组织目标讨论会 *概述部门和个人的主要任务 *对员工个人的期望 2、鼓励员工参与并提出建议 *倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 *通过提问，摸清问题所在 *对员工抱怨进行正面引导 *从员工的角度思考问题，了解对方的感觉 3、对每项工作目标进行讨论并达成一致 *鼓励员工参与，以争取他的承诺 *对每一项目标设定考核的标准和期限 目标达成 4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识 *帮助员工克服主观上的障碍 *讨论完成任务的计划 *提供必要的支持和资源 5、总结这次讨论的结果和跟进日期 *确保员工充分理解要完成的任务 *在完成中，何时跟进和检查进度 公司年度目标的确定 1、根据市场的要求 2、客户的需求 3、根据资源整合能力 4、历史数据 目标管理的PDCA循环 部门年度目标（规划）的制定 1、部门的职责定位； 2、部门的工作目标； 3、部门的工作计划； 4、部门的组织结构； 5、部门的费用预算； 6、部门的资源要求； 部门的职责设定 1、成立部门的意义 2、部门的作用（功能） 3、本部门的主要工作（做什么？） 部门的工作目标 1、根据本部门职责确定年度重点工作的成果。 2、目标尽可能量化，便于考核。 3、目标不宜过高或低、过多。“要明确、集中，并且跳起来够得着”。 部门的工作计划 部门的组织结构 依据目标调整部门的组织结构 尤其是确定合适负责人 部门的费用预算 提供关键费用指标的预算情况 部门的资源需求 1、人力资源的需求 2、生产能力的需求 3、资金供给的要求 4、部门协作的要求 5、授权的要求 个人目标的制定 1、岗位职责 2、上级交办 3、客户的要求或期盼 绩效管理的目的 A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段； B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认； C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效