复星集团标杆企业研究最终版讲解学习.pptVIP

每个人都会犯错误，集团的决策也不全是对的，有时我们的管理方法会不科学，用人会不得当。但关键在于我们要敢于承认失误、锁定损失、当机立断。 我们要让整个企业处于可控状态，从投资到管理到用人，都要在一种可控的范围内，从而确保“修正”。 我们要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。使各团队的 目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。 经营上放权与加强监控、修正、调节能力互为因果。只有拥有了完善的监控体系，才能真正做到经营权尽量下放，只有经营权充分下放，集团才能集中 精力做好“决策、搭台”的工作，最终使集团和各优秀的专业化团队共同成长。 “共成长”，是复星与各优秀专业化团队一致的目标。复星与各优秀团队有着共同的利益，我们需要共同发展。我们走到一起，走到复星旗帜下，是因为我 们可以相互支持、相互依托，所以成长是我们共同的目标。 在与各优秀团队共同发展的过程中，我们共同学习、共同创新、不断努力。这些优秀团队的存在也给了创始者巨大的压力和动力，促使我们必须加强学习， 使我们自身能力不断提升，只有这样，才能实现团队与集团共同成长。 截至2010年12月31日，复星集团共聘用员工30,000人。 2010年复星集团的人力资源根据集团全球化的发展战略，制定了《未来五年人才发展规划》，明确提出：通过3-5年的建设与培养，打造一支能够传承本集团企业文化，承载本集团未来发展的优秀企业家团队，为本集团的中国专家、全球能力建设提供有力的保障与支持。 在组织建设方面，2010年集团在纽约成立了办事处，在澳洲也引进了投资人才，加强了在海外的投融资能力。在人才引进方面，加大了高管人才的引进，包括为各产业事业部成功引进在业务方面管理经验丰富的各个产业领域的高管人才，并且在职能管理方面引进具有管理经验和创新能力的国际化人才。同时针对应届毕业生招聘，本集团也制定了相应的菁英计划，精心选拔，重点培养，为人才梯队建设打下坚实的基础。 在体系建设方面，本集团对标市场上优秀的企业以及资产管理公司，制定了较为完善的绩效和薪酬管理制度、体系和流程，通过薪酬市场调研对标，设计出既有本集团特色又具有市场竞争力的薪酬福利方案，包括私募股权投资激励管理办法，以及高管的长期激励方案，并通过与战略目标相连接的考核体系，不断完善绩效考核。 在人才培养方面，本集团在2010年成立了复星管理学院，在职业经理人、优秀企业家的培养与提升方面，形成更为系统化、专业化、多渠道的资源平台，并对培训体系进一步加以完善，为集团的长期可持续发展提供保障。 在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。目前，复星董事会有7人，对于房地产3人是内行，4人是外行。 若一人一票，决策某块已经经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是４：３，有4人投反对票，原因可能有以下几点：１.谦虚，知道自己不懂，所以弃权；２.负 责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；３.自私，涉及到公司外更多的个人利益，或被收买。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实 际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，4个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由3位专业人士中的两 人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这4个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。这一决策机制中，最大的尊重了专业 人士和一把手的决定，同时又兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。 复星为了获得现在的人力资源总监就是费了相当大心血的。最初他们是从1995年起就开始接触，但当时付不起他的薪酬。后来一直保持沟通，直到2000年，企业的各方面条件成熟了，复星才邀请他加盟。这个过程，虽然缓慢，但彼此之间有充分的了解，从而使今后的合作更长远。 郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至说是浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”所以，复星在建设组织架构时，充分考虑到了既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”积极互动、动态平衡的问题，以给企业急剧扩张准备空间。事实上，很多知名空降兵的进来也为复星带来了相当可观的发展空间。 复星采取的是一种很专业化的人才运作体系。复星集团为进入钢材行业，以控股的形式进入南钢后，原来的专业管理团队继续存在，只是充实了更多国际化的团队进去，让公司变得更专业，在财务管理等各方面让它变得更优秀，并提供各方面的资源支持。复星在人才的运用上破除“老死不相往来”，不用南钢人的观念，而是全方位的来考察南钢的