让下属%执行的领导艺术.doc

PAGE 1 让下属100%执行的领导艺术 第一讲 行为不等式—ABC分析法上 执行漏斗——在上司和下属之间 1.上司对下属的期望 在企业中上司往往对下属抱有以下期望  达成工作目标  自动自发  没有任何借口  超越领导期望  追求效率  责任 2.员工的想法 员工则常常存在以下想法  不清楚该做什么  让做的都做了  不清楚做到什么程度  以为已经做好了  已经尽力了确实有困难  凭什么让我做这么多  上司有问题 3.执行漏斗 上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗  不知道或误解  力不从心  有能力无动作  员工认为自己正在按上司的指令做事  做了没好处  该做的都已经做了 于是组织中很多目标的实现以及意图的推行就因此而产生了困难。 4.员工的状态分析 员工通常有以下四种状态  高能力高意愿  低能力高意愿  高能力低意愿  低能力低意愿 高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题低能力低意愿的员工是组织中被淘 汰的对象因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式如培训、教练辅 导、职业生涯规划和发展等帮助他们提高能力从而使他们走向高能力高意愿在组织中 发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重也是 本课程主要针对的讨论对象。 ABC分析法 1.定义 ABC分析法实际上关注的是动机性问题即某人了解正确行为能够表现出正确行为 但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题还是技能性问 题。ABC分别指以下含义。  A前因即事情、现象的原因背景事件。  B行为 指当事人的行为表现。  C后果 事情所带来的后果以及相关的强化或惩罚因素。 2.思路 传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是出现 了问题不寻找原因而是反过来看后果认为后果才是对行为的强化性因素。 【案例1】 日常生活中的范例 日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒B则是揉鼻子C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒这 其中揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。 开车时要在路上加油。A是油表显示没油B是加油C是继续正常行驶正是能够正常行驶强化了加 油的行为。 借给朋友钱。A是朋友向自己借钱B是借钱给他C是还或者不还是否还钱会影响到是否借钱给朋 友。 “狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号B是村民们去解救孩子C是被骗或者真的从 狼那里救下孩子是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。 【案例2】 企业中的范例 不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表A是公司的这个规定B是不按时交报表C则是需 要多次催表并因此延迟汇总日期甚至由此养成习惯不催就不主动交表。 为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议B是提交建议C是可能没有得到回应甚至遭到 嘲笑如果这样的话便会影响员工的积极性。 指出他人过失。A是工作认真负责B是指出他人的过失C则是可能会因此遭到排挤并由此逐渐丧 失对工作认真负责的态度对工作造成消极影响。 前因、后果对行为的影响上 1.影响作用比重 国际上对管理方面的研究成果表明后果对行为的影响是前因对行为影响的四倍即 前因对行为的影响只占到20%而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个 人的行为要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是企业往往将关注点放在 前因上常见的前因有  培训  制度  规范  个人技能  通知、通告  愿景描绘  要求、重申  职责  指令、命令  目标、计划  谈心  倡导 2.前因的滥用 对于企业中存在的问题往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进不久便又恢复原 状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化行为的后果却并没有改变行为的方式依然 得到保存。行为的前因只能产生短期效果而后果却能产生长期的效果并且效果显著。而 在实际管理中企业往往过多地以前因去促使新行为出现而当下属没有按照自己所期望的 那样做事时便会提出更多的前因造成前因的滥用。 3.对后果的关注 如果希望出现或改变某种行为就应当特别关注后果使之在各方面利大于弊。好的领 导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响积极的后果将会使行为重复出现消极的后 果会使行为不再出现。 第二讲 行为不等式—ABC分析法下 前因、后果对行为的影响下 4.启示 许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错