战略管理第四章节内部分析解析资料教材.pptVIP

第四章 内部分析 《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。” 为什么进行内部环境分析？ 企业内部环境是指企业内部自身能够加以控制的因素。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是在商战中竞争取胜的根本。 对企业内部环境的分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，使企业的战略目标得以实现。 企业内部环境 企业内部环境是由若干要素构成的，可归为三大类：资源要素（投入资源）、管理要素（合理组织）、能力要素（资源+管理）。 资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等； 管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等； 能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。 内部分析分析什么？ 进行内部分析，需要收集企业管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统方面的信息，并将它们分类汇总，关键因素应优先考虑，并集体决定企业的优势和劣势。 关键的内部力量 独特竞争力：不容易被竞争者超越或模仿的企业优势。企业可以通过其独特竞争力获取竞争优势。 企业获得竞争优势的过程 资源理论 资源理论（RBV）认为：企业绩效主要依靠内部资源，包括：物质资源、人力资源、组织资源。 物质资源：厂房及设备、场所、技术、原材料和机器。 人力资源：全体员工、培训、经验、智力、知识、技能和能力。 组织资源：企业结构、规划过程、信息系统、专利、商标、版权和数据。 有价值的资源应具备以下特征之一： （一）稀缺。竞争企业没有的资源。 （二）难以模仿。即使企业拥有稀缺资源，也只有在它们难以被其他企业模仿时，才能获得持续的竞争优势。 （三）不宜替代。性质决定它能维持竞争优势。（如果企业无法完美地模仿企业的资源，也可以通过谋取替代资源来获取竞争优势。） 整合战略与文化 组织文化：组织在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。人们认为该行为方式行之有效，并将之作为理解、思考和感觉事物的正确方式，传授给组织新成员。 文化不易变，它可以成为企业的一种主要优势和劣势，也可能是企业主要职能部门优势或劣势的内在原因。 优势 精神动力，智力源泉； 组织行为的导向标与评判标准； 激励与约束组织成员的行为； 筛选符合组织的人才； 增强组织凝聚力与向心力。 劣势 根深蒂固的信念遮挡管理者的视线，使其常常无法察觉到外部条件的变化。 当特定文化在过去行之有效时，很自然的做法是在未来仍坚守这一文化，即使在发生了很大战略变化时。 组织文化需要对战略提供支持。 组织文化和战略发生冲突。 一、管理 管理职能包括五项基本活动：计划、组织、激励、人事和控制。 （一）计划（战略制定） 计划包括为未来做准备的一切管理活动。具体任务包括：预测、确定目标、建立战略、制定政策以及确立总体目标。 清晰且具有指导意义的计划：5W1H 有利于组织主动适应市场需求和环境变化根据组织的竞争态势，对经营活动做统筹安排。 有利于组织正确地把握未来，对付外部环境带来的不确定性，在变动的环境中稳定地发展。 有利于使全体员工将注意力集中于组织的目标，形成协同作用。 有利于对有限的资源进行合理分配和使用。 （二）组织（战略实施） 组织包括确定任务和权力关系的所有管理活动。具体领域包括组织设计、工作专业化、工作说明、工作规范、控制范围的确定、权限划分、协调及岗位设计与分析。（决定谁做什么，以及向谁报告） 将任务分解为各项工作（工作专业化） 按工作组建部门（部门化） 授权 （三）激励（战略实施） 激励旨在塑造员工行为的活动，可以定义为影响员工使其为实现特定目标而努力的过程。具体内容包括：领导、沟通、建立工作小组、调整与规范行为、授权、丰富工作内容、提高员工的动作满意度、满足要求、组织调整、提高员工和管理人员的士气。 有效领导：能力+品质 专制领导作风VS民主领导作风 正式组织VS非正式组织 沟通 （四）人事（战略实施） 人事管理：人力资源管理，包括：招聘、面试、测试、甄选、指导、培训、提高、关怀、奖赏、惩戒、晋升、调动、降级、解聘以及劳资关系管理。 工作复杂性 工作重要性 面临新挑战 （五）控制（战略评价） 控制指一切保证实际工作结果与计划预期相一致的管理活动。主要工作包括：质量控制、财务控制、销售控制、存货控制、支出控制、变量分析、奖赏及惩处。 制定绩效标准 测量个人及组织绩效 比较实际绩效与计划绩效 采取纠正措施 适合即最好 小结：管理中的检测问题 YES （潜在优势） OR NO（潜在劣势） 1、企业是否使用战略管理概念？ 2、企业目标是否可度量并进行了很好的沟通？ 3、各级管理者是否都有效