公司PBC绩效考核实施细则2015.3.4.docVIP

. . . 参考学习 公司PBC绩效考核实施细则（暂定） 一、总则 （一）考核目的 公正、客观的评估各部门的绩效贡献，员工绩效贡献，建立与绩效工资、年终奖相挂钩的绩效激励机制，通过持续不断的绩效改善、提高各部门及员工的绩效产出水平，更好地完成公司目标。 （二）适用范围 本方案的考核对象为协辰公司财务部、人力行政部、市场部、总经办、采购部、品质部、客服总监、研发总监、生产经理、项目经理及客服部、销售部、研发部文职后勤员工、法务专员，但不包括：公司总经理、副总经理、顾问、试用期内员工、兼职人员、实习人员和临时工。 （三）基本原则 1．目标管理原则：不论对象是部门或个人，都应遵循“公司追求什么，就考核什么、奖励什么”的思路展开； 2．价值贡献原则：员工的专业技能、素养、工作态度应当体现在完成工作任务目标，创造有价值的贡献上来； 3．客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，突出工作重点，强调以数据和事实说话； 4．基于PBC完成情况的横向比较原则，严格控制各个考核等级的比例，激励优秀员工，末位淘汰； 5．员工的薪酬收入分标准工资由员工的岗位、技能、任职资格等因素决定，以评级的方式确定；绩效工资：依照不同的职级和工作岗位设定绩效工资基数，每月考核后确定系数，在当月考核后发放；年终奖依据年度绩效评定发放。 原则上绩效考核结果分为五档：A(卓越的贡献者)、B+（优秀的贡献者）、B（扎实的贡献者）、C（待改进的贡献者）、D（不合格的贡献者），对应的绩效工资系数分别为1、0.75、0.5、0.3、0，部门需根据此原则设定具体的各岗位考核规定。 （四）权责分配 1．考核小组 公司成立专门的绩效管理小组，成员：赵总、唐总、刘美欣、王晓伟、黎绮娜。 考核小组职责： （1）推动公司绩效管理方针、目标、政策的商讨与制定； （2）负责指导公司绩效目标设置、计划制定、考核实施、评估、反馈以及结果的运用； （3）定期组织召开绩效运行情况汇报，纠正偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保公司绩效考核的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡； （4）负责绩效考核制度审定，并拥有绩效考核制度的最终解释权； （5）制订和完善绩效管理制度或方案，并组织制订和优化绩效考核指标及考评标准； 2.人力资源部 （1）组织绩效管理相关培训； （2）收集、整理、核实、汇总各部门绩效考核结果，建立员工绩效考核档案，为员工奖金计发、激励、合理调整岗位以及培训与开发提供依据并组织实施； （3）负责员工绩效申诉的处理和协调； （4）总结绩效考核结果，为下次考核提出新的改进意见和方案。 2．部门负责人 （1）制定并不断优化部门内部各岗位绩效考核指标及考评标准； （2）对员工绩效进行客观、及时的管理，辅导员工提高工作绩效和技能； （3）记录部门内部员工的工作完成情况，考核周期结束时按要求对部门内员工进行考评； （4）绩效沟通和反馈，改善部门绩效。 二、考核方案 （一）考核模式 1、部门绩效 部门的绩效考核公司目标分解到各部门的任务目标，由考核小组将公司的目标分解到各部门负责人的方式，与管辖的部门负责人签订部门的个人事业承诺（Personal Business Commitment）的形式(简称：PBC)，以实现公司绩效和部门绩效的有机联结。年度签订年度目标责任书； 主管级及以上人员的除每月的工作任务指标外，包含常规指标部门建设指标，主要考查团队人员能力提升和部门人才梯队建设、团队绩效管理。注：团队建设指标考核考查管理者后备人才梯队建设，团队人员综合能力提升（每月度对管辖团队人员的培训次数不少于2次，人力资源部检查培训签到表和员工的培训心得，不能提供者人力资源部可在公司内部通报批评，团队人员综合能力提升不限于培训方式开展），季度管理面谈记录（按照公司规定对所辖员工做季度绩效面谈，并将记录备案到人力资源部）。 减分项指标：（1）、对于部门负责人的有效投诉作为绩效的减分项计算，其他部门的有效投诉指标输出部门为总经办，以总经办的裁定为准。（2）、各部门提交至财务部的数据必须确保准确性和及时性，财务部每月给出未能准确和及时提交数据的部门的减分项判定，设置减分项为5分，严重的为10分。 2、员工的绩效 员工的绩效采取PBC考核方法，考核员工日常性工作和重点工作。 员工的绩效以个人事业承诺（Personal Business Commitment）的形式(简称：PBC)，在全公司范围内通过自上而下地将公司、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直接上级与员工签订PBC，以实现部门绩效和个人绩效的有机联结。 所有员工的“PBC目标计划书”必须在当月的3日前签订，对于未按照规定签订PBC