战略管理第二篇跟内部环境分析解析等new资料教材.pptVIP

战略管理第二篇之内部环境分析及战略类型 王璟珉 Email: jingminw@sdfi.edu.cn 山东财政学院 工商管理学院 School of Business Administration, Shandong University of Finance 内容回顾 企业外部环境分析 宏观/一般环境分析—PEST 微观/行业环境分析—波特的五力模型 2.3.2 行业环境 思考：波特五力模型的局限 静态模型 不适合分析行业垄断型企业 没有考虑短期因素或突发性因素的影响 没考虑到多重角色问题 是否还有其它力量影响行业内竞争局面？ 该模型是基于竞争的行业分析，越发不适应时代的发展。 2.3.3 小结 在提出五力模型后，波特进而提出企业通过五力分析后可选择相适应的战略。 成本领先战略(Cost Leadership)：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 目标集聚战略(Focus):，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。 差异化战略(Differentiation):为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性，从而提高产品的价格和利润。 2.4 内部环境分析 通过进行外部环境分析，企业能够明确 哪些事情可以去做(what they might choose to do); 通过进行内部环境分析，企业则能够明确 哪些事情能够做(what they can do)。 2.4 内部环境分析 内部环境分析程序的思路就是把不同种类的资源和能力组合起来以占有一个独一无二的市场。 这种思路说明，每个企业都拥有一些其他企业所没有的资源和能力。 2.4 内部环境分析 2.4 内部环境分析 企业通过使用资源、能力和核心竞争力构成的竞争优势来创造价值。 价值(value)是由什么来衡量的？ 产品的功能特性和顾客愿意支付的产品属性 2.4.1 资源 Resources 资源是指企业生产过程中的投入部分，包括了一系列个人、社会和组织的现象。可分为有形和无形资源两类。 a. 有形资源 有形资源（“物”），即可见的，能量化的资源，包括： 金融资源(Financial): 企业的借款能力；内部筹资能力。关键指标：权益负债率、净现金流量与资本支出的比；贷款利率。 组织资源(Organizational):企业的报告系统以及它正式的计划,控制和协调系统 物质资源(Physical):企业的厂房和设备的位置以及先进程度；获取源材料的能力。关键指标：资产回报率、固定资产的变现价值、厂房规模、厂房与设备的灵活性。 技术资源(Technology):技术的含量,如专利,商标,版权和商业机密；勇于创新的资源，如研究设备和科技人员。关键指标：专利与产品更新的数量、专利的数量、来自专利许可的收益、研发人员占总人员的百分比。 a. 有形资源 许多有形资源的价值反映在财务报表中，但报表并不能完全反映企业的所有资产价值，即每一种竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表中。 有形资源的价值也是有限的，很难再更深的挖掘它们的价值，即很难从有形资源中获取额外的业务和价值。 E.g.？ 只有与具有独特的无形资产特性的有形资产会随着不断的发展创造出企业的竞争优势。 b. 无形资源 无形资源，是那些根植于企业的历史，长期以来积累下来的资产。因为它们是以一种独特的方式存在，所以不易被竞争对手了解和模仿。它包括: 人力资源 知识，信任，管理能力，组织惯例 创新资源 创意，科技能力，创新能力 声誉资源 客户声誉，品牌，对产品质量、耐久性和可靠性的理解，供应商声誉，有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系和交往方式 b. 无形资源 在1929年，无形资产与有形资产的比例大概为30%：70%；在1990年，这个比例变成了63%：37%。--约翰·肯德里克(John Kendrick) 无形资源的优势： 与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。因为一种资源越不可见，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。 无形资源的价值可以被更深的挖掘。E.g. ？ 仅有资源无法形成竞争优势！ 2.4.2 能力 Capabilities 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 许多能力的基础都建立在企业员工的技能和知识上，而且经常建立在他们某方面专长上。 “知道怎样做的人能找到一份好的工作，知道为什么要这样做的人会成为他们的