华彩集团管控论道系列——何为集团管控.pdfVIP

[原创]华彩集团管控论道系列——何为集团管控？ 美国的安然、世通等公司出事了以后，一个很古老的话题，内控重新被我们捡起来。内控其实过去一直非 常重视，如果你们检索一下的话，发现国内国外，过两三年就会出内控方面的一些制度，理论上，我们当 时感觉内控已经很完善了，但是突然安然一出事以后，我们发现内控还是不完善。美国的治理与控制，还 有审计师委员会，就是简称 COSO，COSO 协会立即在美国出事以后，第一时间颁布了，2002 年颁发了著 名的 COSO 体系。这个 COSO 体系，国内翻译得非常有问题，我们讲简单一点，COSO 协会颁布的内控体 系，它和之前的内控是不一样的，换言之，我们讲内控，至少给这个内控起一个名字，什么什么内控，但 是社会上一直以来都叫内控，延续下来就是内控。所以我们现在去打单，碰到一个非常大的问题，我们的 对手，像国际五大，以及会计事务所，他们只会做，我一会提到的第三代内控，第四代内控他们都不会做。 全中国做第四代内控，都同时起步，没有谁领先，谁落后的，这是第一个，比较一下 2002 年以来的 COSO 协会所颁布的这个内控，事实上是一个特殊的内控，我们简称第四代内控，这是第一件事情。 2006年，国资委模仿COSO 体系，COSO 在 2004 年颁发了一个风险管理体系， 是 2002 年内部控制体系的一个升级版本，那么 2006 年我们就基本上看到风险管理 体系非常重要，而且当时国内企业去海外并购等等，风险很大，出了很多事件。 2008 年我们看到，我们还是跑前了，风险对我们来讲，一下太高了，我们应该 从内控做起，有这么一个来龙去脉。国际上先做内控，再做风险，我们先做风险， 再做内控，但是它们二者间的关系我们还没处理好。 我们大概简单一点，首先我想讲，我们公司的集团内的咨询业务。我们公司 所推广的各种集团的业务有一个特点，之间单体公司层面上的各种体系，社会上 都已经很健全了，比如单体公司的人力资源，单体公司的财务，单体公司的战略， 社会上都很全面，之所以我们公司单枪匹马重新定义了咨询的范畴，就是因为我 们把单体公司的咨询扩展到集团内的咨询，就多了两个层面。 第一，整个集团整体怎么搞。比如人力资源，整个集团的人力资源怎么搞， 它所涉及到的问题非常非常多，不是一个单体公司所能涵盖的，因为一个集团下 面有若干子公司，还有若干分公司，还有若干既不是子公司，又不是分公司，部 门为独立核算的单位，一下子就牵扯到一个很大很大的面。还有各个子公司制度 之间的公平，单体公司之间的制度公平很容易照顾，也因此你看集团里面的面就 非常多了，所以整个集团层面的业务，这个业务需要这个公司要有极强的社会实 践、认识、专门的研究，对集团这一类组织有深刻的认识。所以我们为什么说， 我们单枪匹马地定义了这么一个体系呢，之前任何时候，所有做的咨询都是认为 最终可以把一个公司切分为一个单元，做个咨询的话，给这个单元做咨询。 比如做一个集团的人力资源管理的话，你看那就非常复杂了，对整个集团的 人力资源管理，首先整个集团基本的人力资源理念，另外各个子公司的人力资源 管理体系，另外各个子公司的选用育留，以及各个子公司选用育留的公平，这首 先是集团层面特别要解决的。另外还要解决总部层面的业务，在总部层面怎么搞， 什么意思呢？因为总部是整个政策的综合调停者。比如说我下面有 5、6 个子公 司，但是我总部既制定了基础政策，制定好以后，各个子公司把它个性化了，但 是最后这个政策实施过程当中，冲突、差异拿捏在我总部，而我总部又不可能亲 自下去做，这就牵涉到一个对总部的知情权，总部对下面具体实施者的调控能力。 包括从最根本上来说，总部不可能通过一事一物地做实事解决问题，他只能最终 通过制度的安排，制度的调整，制度的建设，去解决一个问题，你总部在这方面 1 拥有怎样的职能。过去在我们之前是没人思考过这个问题，老觉得放一个总部以 后，总部自然而然可以解决问题，所以我们经常批评总部的空心化、文职化、机 关化，就是这样来的。 那么这两个问题在我们之前就没有公司思考过，现在我们任何业务，组织也 好，流程也好，研发也好，品牌也好，营销也好，任何业务，我们认为只要是集 团内的，我们都可以定义成这么三级的。很遗憾的是，最后一级，基本上整个社 会都已经有了，而且不管是综合的，或者专业的，做这一类咨询的很多，比如专 门做研发的，专门做营销的非常多。但是整个集团的研发或营