MBA案例：波特五力模型分析.docVIP

供应商议价能力顾客侃价能力进入威胁 供应商议价能力 顾客侃价能力 进入威胁 行业内竞争 替代品威胁 互补品机会 企业利润 波特五力模型 所在企业介绍： 摩托罗拉（中国）电子有限公司于1987年进入中国，是美国在中国最大的外商投资企业之一，产品有手机、对讲机、无线通信设备等，主要从事该些产品的研究、开发、设计和制造等。在过去的一年中，摩托罗拉手机产品改变了以往的生产销售策略，推出了以Google Android操作系统为主的系列智能手机，并逐渐收复前几年手机业绩不佳时丢失的市场份额。截止到9月初，摩托罗拉智能手机占中国市场份额为13.6%，仅次于诺基亚26.7%和三星17.9%。 第一题：五力模型分析 市场环境介绍 随着苹果iphone系列的热卖，智能手机逐渐成为市场主流产品，由于此前市场上大多的手机产品均集中于低端和低价品，只有诺基亚、三星、摩托罗拉、苹果等寥寥数家国际厂商专注于智能手机，因此在当前市场放开的情况下，终端用户对智能手机的需求将远远大于前几年。与此同时，随着手机互联网应用的成熟和增多，以及各大电信运营商的不遗余力地推广，手机上网正成为移动业务新的增长点。 进入威胁 手机制造产品，一直存在着资金投入大、技术更新快、客户需求高、业内竞争激烈等特点。对于摩托罗拉这样从早些年就开始从事手机制造的厂商来说，依托自身雄厚的资金、广泛的市场、成熟的技术，转型进入智能手机市场并不是难事。但是对于其他尚未进入此行业的厂商来说，这是一个门槛相对较高的行业，进入难度大，做好的难度更大。 行业内竞争 对于已经进入智能手机市场的几大制造厂商，每个都具备相当雄厚的实力。在当前手机硬件都趋于同质化的情况下，手机操作系统成了竞争对手角力的战场。目前的几大操作系统 Symbian/Apple IOS/Google Android/Microsoft WM 都有各自的阵营，每个阵营都力推各自的操作系统并在其上升级软件和开发应用，以期吸引更多的终端用户购买。因此，行业内的竞争，更多地体现在拉拢同盟厂商，扩大阵营联盟，以获取更大市场份额。 替代品威胁和互补品机会 当前手机技术的发展方向是智能手机电脑化，而PC技术发展的一个方向则是微型化和便携化。所以，智能手机未来的替代品来自于小型电脑，比如苹果的iPad。但是从市场细分来看，智能手机与便携式电脑的客户群还是不同的，设备的可携带性限制了这两种产品的融合。因此这样来看，短期内替代品的威胁是不大的，除非终端用户的使用习惯发生质的改变。 供应商议价能力 由于全球代工模式的推广，因此智能手机在硬件制造上，各大厂商其实没有太大的区别，因此主要的上游成本还是来自于软件操作系统。这也是为什么各大厂商要壮大阵营联盟的原因，更大的阵营意味着更强的上游议价能力，可以更好地降低成本。 顾客侃价能力 目前智能手机销售主要有两个渠道。一个是市场零售，从销售情况来看，由于购买者大多为手机品牌或者软件应用的拥趸，因此这些顾客的侃价能力一般，基本上都是厂商定价来销售的。另一个主要渠道就是电信运营商定制，由于运营商定制购买具有规模大的特征，因此电信运营商的侃价能力是不可忽视的。 初步应对方案 从上述五力的分析情况来看，要做好智能手机的市场，关键在于两点：一是通过壮大软件阵营拉拢更多厂商组成联盟，以获取更大市场份额和降低上游软件成本，进一步扩大自身在市场上的领先地位；二是提升下游议价能力，尤其对于电信运营商定制销售的议价，尽量多地提升销售额，以获取更大的利润空间。 第二题：对企业当前经营决策产生重大影响的政策 在2009年的《电子信息产业调整和振兴规划》（以下简称《规划》，/zwgk/2009-04/15/content_1282430.htm）中，对产业发展提出三个要求： 确保计算机、电子元器件、视听产品等骨干产业稳定增长 突破集成电路、新型显示器件、软件等核心产业的关键技术 在通信设备、信息服务、信息技术应用等领域培育新的增长点 在当前中国电子技术能力还未达到国际先进水平，短期内只能以技术代工为主的情况下，要想抓住国内政策的扶持机遇、做大做强市场的话，我觉得应该从手机的核心软件开发和应用入手。 《规划》中提到：抓住全球产业竞争格局加快调整的机遇，立足自主创新，强化国际合作，统筹资源、环保、市场、技术、人才等各种要素，合理布局重大项目建设，实现集成电路、新型显示器件、软件等核心产业关键技术的突破。在当前国际智能手机核心软件平台中，并没有中国的技术，而中国又是世界上未来智能手机消费潜在最大的市场。因此，尽快与国内电信运营商合作，介入国产智能手机软件操作系统的开发，是当务之急，也是制胜的重要一步。核心软件具有排他性，抢先一步占领此技术高地，并通过良好的与运营商的国际合作关系以及与政府的公关，能够很好地遏制竞争对手的进入。在做好核心系统软件