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执行力的三项核心流程 人员流程有三项目标 1、首先是精准而深入地评量每位员工 2、其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要 3、第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础 企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方法： 目标在哪里 未来要往哪里 又该如何到达 界定了企业希望行进的方向 则界定哪些人该参与其中 则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标 企业失败的三个原因 企业惯性(inertia) 惯性大指企业很难改变它们的策略及结构，以因应改变的竞争条件。因为改变组织现有潜能意味改变现有权力和影响力的分配。 先前的策略承诺(pre-commitment) 企业先前的策略承诺，不仅会限制它模仿对手能力，也可能会导致竞争劣势。 管理的讳诡（paradox) 最大的资产与成功因素反而导致企业的毁灭。 许多企业为它们早期的成功而自傲，他们相信更多这种型态的努力就是未来成功的方法，使得企业变成十分特定化和内在导向。 执行力填补管理的黑洞 大约一家企业的成功：30%靠策略，40%靠执行力，30%是靠运气（但无法教授）。 执行力不足，亦被模仿者追上（搭便车效应！） Wal-Mart是国外靠执行力最成功的范例 台籍电（TSMC）靠执行力甩开竞争对手 企业要让执行力融于企业文化中，其关键在于透过组织影响员工的行为。 真正任用有 ‘执行力’ 的人。 改善组织流程，竞争力才能提升。 坦承的沟通是建立执行力的基石。 执行力的三大基石执行力是一种纪律，是策略不可分割的一环执行力是企业领导人首要的工作执行力必须成为组织文化的核心部分 领导人的七大重要行为 了解你的企业与员工 实事求是 设定明确的目标与优先顺序 后续追踪 论功行赏 传授经验以提升员工能力 了解自我 改变文化，让公司动起来 企业状况不佳时，领导人常会想到改变公司的文化。这个思考方向相当正确 但是企业文化的变革多以失败收场，原因即在于未能与绩效的改善相互衔接。 基本思维：唯有以执行为目标，文化变革才能成真 从信念及行为来改变企业文化 建立执行力的社会运作机制 报酬与绩效要连接起来 展开强力的对话，推进上行下效 知人善用是绝不能授权的领导工作 有执行力的领导人 了解企业与员工，积极参与并实际领导三项核心流程 实事求是 会设定明确的目标与优先顺序 贯彻后续追踪 将绩效与报酬做连接，论功行赏 传授经验以提升员工能力 有情绪韧性（真诚、自我了解、自我掌控、谦虚） 人员流程 人员流程与策略流程、营运流程的连接 透过排序改善摘要表、接班深度分析与降低人员流失风险，来建构领导人才储备管道 处理绩效差的员工 人力资源与企业经营成果的连接 先建立评估架构 要有全公司通用的系统 领导人诚实、积极与负责 策略流程 策略应是为可执行而拟定出来的 1、对外在环境的评量如何？ 2、对现有客户与市场的了解有多少？ 3、能兼顾获利的最佳成长之道为何？ 4、竞争者是谁？ 5、企业是否具备执行策略的能力？ 6、计划执行过程中的阶段性目标为何？ 7、是否能兼顾短期与长期的平衡？ 8、企业面对的关键性课题为何？ 9、该如何在永序性的基础上追求获利？ 营运流程 短时间完成预算编列 让各部门同步迈向目标 目标要务实，假设要健全 制定营运目标 营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率 懂得如何取舍的艺术 营运流程的最后结果--后续追踪三步骤 记上备忘录 事先规划应变之道 每季进行检讨 首先，执行力的关键的在于透过组织影响人的行为。比如台塑企业有五万员工，如果每一位员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善企业工作流程，将工作做的更好，老板的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人、和组织程序。组织要有执行的文化，但对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里糊涂随便交差了事。有执行力的公司，员工一定”用心“做事情，讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不回家。 各位好友就是我的身价！！ 看一个国家的国民教育，要看他的公共厕所 看一个男人的品位，要看他的袜子 看一个女人是否养尊处优，要看她的手 看一个人的气血，要看他的头发 看一个人的心术，要看他的眼神 看一个人的身价，要看他的对手 看一个人的底牌，要看他身边的好友 看一个人是否快乐，不要看笑容，要看清晨梦醒时的一刹那表情 看一个人的胸襟，要看他如何面对失败及被人出卖 看两个人的关系，要看发生意外时，另一方的紧张程度 * * 领导人的 七大重要行为 执行力的 三