打造未来的供应链.pdfVIP

许多全球供应链还没有准备好 应对未来的新世界。 传统的设计思路都是通过利用 中国和其他低成本国家提供的 劳动力成本套利机会，来管理 稳定的大批量生产。 但是，在未来，生产地点的相 对吸引力变化很快——加之以 低廉成本进行大批量生产的能 力发生变化——这种标准的供 应链方式可能会使企业暴露于 危险之中。 打造未来的供应链 实现这一目标就意味着，要摒弃现在的整体供应链模式，支持对供应链进行分解， 以消除复杂性，并利用生产网络对冲不确定性。 许多全球供应链还没有准备好应对未来的新世界。大部分供应链的设计思路 ——有一些相当出色——都是通过利用中国和其他低成本国家提供的劳动力成 本套利机会，来管理稳定的大批量生产。但是，在未来，生产地点的相对吸引力 变化很快——加之以低廉成本进行大批量生产的能力发生变化——这种标准的 供应链方式可能会使企业暴露于危险之中。 在日益高涨的全球不确定性和业务复杂性的驱使下，这种未来情境将比许多 企业的预期提前到来。某些挑战（例如，动荡混乱的贸易格局和资本流动）体现 了供应链的一些长期痼疾，而最近这次经济衰退使这些问题雪上加霜。但是，其 他一些变化，如与发展中国家不断增加的财富，以及来自新兴市场的可靠供应商 不断涌现有关的变化，也将对未来几十年的供应链产生影响。对于制造业和供应 链战略的未来架构而言，其结果是企业的关键决策将要冒更大风险，作为一些无 法控制的力量的作用结果，这些决策将变得无法赢利。 在这种背景下，少数勇于开拓的供应链组织正在两个方面厉兵秣马。首先， 它们正在将自己传统的供应链“分解”成更小、更灵敏、更适合管理更高水平复杂 性的子供应链。其次，它们正通过重构自己的制造足迹，将自己的供应链作为对 冲不确定性的防御手段，使其能经受各种可能后果的考验。考察这些组织的领导 人现在如何未雨绸缪，可以为那些希望在未来几年能从自己的供应链中获益更多 的其他企业提供洞见。 双重挑战 这种利害关系非常之大。“在我们这个行业，”建筑设备制造商卡特彼勒公司 前任董事长兼首席执行官Jim Owens 说，“随着时间的推移，在管理供应链上做 1 得最好的竞争者可能会成为最成功的竞争者。这是获得成功的一个条件。” 但是， 许多全球性企业传统的供应链并没有为新环境中不断增大的不确定性和复杂性 做好准备。 一个更不确定的世界 在麦肯锡最近的一次调查中，有68 ％的全球企业受访高管表示，在未来五年 2 中，供应链风险将会进一步增大 。而且，毫无疑问的是：2008 年的金融危机大 大增强了供应链不确定性的持久来源——尤其是贸易轨迹和资本流动，以及货币 估值——正如这次危机引发了对金融体系的稳定性，以及由此引起的经济衰退的 深度和持久性的更广泛担忧。尽管这些不确定性的来源有很多始终存在，但重要 的是，必须认识到，在更强劲的经济增长复苏后，全球经济新的长期性转变将继 续对供应链长期施加压力。 在这些不确定因素中，新兴市场日益增大的重要性名列榜首。在未来十年中， 新兴市场的经济增长将使全球能源消耗增加大约1/3。与此同时，中国和其他发 展中国家对诸如铁矿石和农产品等资源的巨大需求，正在推动全球价格上涨，并 使供应链资产的配置更加棘手。对环境问题的担忧有增无减，在环境监管范围和 方向上的不确定性也在不断增大。 这些长期趋势的连锁反应进一步增强了不确定性的其他来源。例如，发展中 国家的经济增长加剧了全球货币市场的波动，并强化了发达国家贸易保护主义者 的观点。此外，不同新兴市场的不同增长率意味着，不断上升的劳动力成本可以 迅速改变不同生产地点的相对吸引力。例如，在中国，去年夏天发生的一些劳资 纠纷—— 以及一连串的工人自杀事件——促成了在一些中国城市，工人的工资一 夜之间增加了20 ％。孟加拉国、柬埔寨和越南也经历了类似的、与工资有关的 3 罢工和抗议活动 。最后，随着发展中市场的企业日益成为可靠的供应商，决定 从哪个低成本市场采购变得愈加困难。 不断增大的复杂性 制造业和供应链的规划者还必须应对不断增大的复杂性。对于许多企业来说， 这种要求意味着更加努力地工作，以满足自己的客户日趋多样化的需求。例如， 移动电话制造商2009 年推出的手机品种比2000 年增加了900 多种。产品种类 的迅速增多也影响到一些成