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关于苏宁电器供应链的调查报告 苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，已 发展成为年销售规模200多亿、员工2万余名、连锁企业遍及全国2 4个省市地区的大型零售连锁企业集团。自1995年起，苏宁率先在中 国家电流通领域尝试连锁经营的模式，在江苏省内及北京、上海、广 州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许 形式建立了数百家连锁店。2000年以来苏宁确立了以综合电器升级， 连锁扩张提速为战略的二次创业阶段，并在2003年于南京山西路开 设18000 平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味 着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次 腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信 息家电;在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量， 快速建设苏宁在全国的连锁网络。这样一个大型的企业供应链的情况 又是怎样的呢？我们小组针对这方面做了调查，具体情况如下： 一、调查目的 通过对苏宁电器的调查采访，主要是为了了解苏宁电器的供 应链体系。 二、调查对象及其一般情况 调查对象：苏宁供应商 一般情况：消费者 三、调查方法和过程 （1）调查研究法： 实地调查：我们回到各自家乡考察苏宁的供应链，并做实地 采访。 （2）文献研究法： 通过查阅有关书籍、报刊、访问网络等途径，收集有关材料 的信息，为分析调查结果提供帮助。 四、调查时间：2011年 9月30 日到2011年10 月 7 日 五、调查结果 在外界眼中，苏宁电器拥有遍布全国、约 1500 家的终端实体销售 店，但苏宁人知道，如果没有苏宁电器全国 90 多个仓储基地和物流 中心，没有支撑整个物流系统运转的WMS TMS系统，苏宁电器的发展 一定会大打折扣。 1、依托WMS 仓库管理系统;TMS运输管理系统 “如果你的存货超过2 万个SKU(库存量单位)，人工就管不过 来了，更不要说几十万、上百万个 SKU。因此，分类存储、及时补货、 科学调配成为苏宁WMS 与TMS要解决的重点。”苏宁电器总裁金明强 调说。 当一个订单通过销售产生后，苏宁的后台系统会先将订单传送 至配送部，配送部通过 TMS 自动“派工”。TMS 考虑的决策因素主要 包括：客户订单所处的位置、从南京雨花至客户处所需的时间、当前 闲置车辆(装有GPS定位)所处的位置、车辆到达仓库及配送所需时间 等。 WMS 系统需要根据仓库现有的存货状况及近日出货的大致统 计，来确定仓库补货的订单。南京雨花的半自动仓库存货量大致为20 万件，高峰时30 万件。 “自动化存储不仅使管理效力更强，还能有效降低商品的残损 率。对于一般的零售商而言，稍有残损的货品，消费者不会过多追究; 但苏宁属于业内领军企业，消费者要求会更高。”金明称，业内仓储 一般残损率为2%~3%，但通过仓储自动化，苏宁能将这一数字降至1% 之内。 2、力推CPFR协同式供应链库存管理和ECR高效消费者反应 有了运转良好的WMS 和TMS两大管理系统做支撑，苏宁的供应 链是否已经万事无忧?答案当然是否定的。 “一方面，企业对于消费者需求的响应永远有改善的空间;另 一方面，国内目前企业间的供应链对接水平还相当低。”金明举例 说，某知名彩电品牌也有自己的仓储基地，其产品从生产线上下来， 就运到这些仓库中;而当来自苏宁电器的订单到达该公司后，该公司 再将产品从仓库运到苏宁分布在全国的物流中心，苏宁再由物流中心 向小的配送点或者消费者家中配送。 “不难看出来，企业间的对接，人为多了一道仓储环节，造成 了财力、物力、人力的浪费和不经济。”金明称，国内还有不少家电 企业，试图通过自建渠道，延伸其产业链，将企业原本相对有限的财 务资源进一步从研发和制造两个环节分摊到了研发、制造和渠道三个 环节，忽视社会发展分工越来越细的基本趋势。从这个角度讲，金明 认为，苏宁电器接下来会将更多精力用于CPFR和ECR 的企业间推广。 但如金明所述，在国内，要建立起成熟的 CPFR，并非易事。