管理的创新职能..pptVIP

中远散货运输有限公司经营管理创新案例 中远散货运输有限公司（以下简称中远散运）是隶属于中国远洋运输（集团）总公司的大型国际海上干散货运输企业。公司自有灵便型、巴拿马型和好望角型等各类大型散货船舶70多艘、400多万载重吨，实际操作运力超过900万载重吨。公司以“创造卓越、服务全球”为经营宗旨，为海内外客户提供矿砂、煤炭、化肥、钢材、木材、农产品等货物的海上运输服务，船舶航线遍及100多个国家和地区的1000多个港口，形成了以干散货海运为主，以船员劳务和船舶服务业、IT业、房地产开发、宾馆服务业等为辅的多元化经营格局。 　 面对竞争日益激烈的国际航运市场，中远散运航运主业利用自身规模和品牌优势，潜心打造市场控制力。坚决实施“从拥有船向控制船转变”的战略，不断扩大租入船规模，使自有船队和COA货载操作更加灵活，优化了船舶资产结构，扩大了市场占有份额，提升了公司的核心竞争力。同时，公司运用“智慧经营＋责任心＝效益”的经营理念，按照市场经济规律和自身发展的需要，积极开展卖货、转租、拼货、经纪业务，为海内外客户提供“安全、优质、快捷”的个性化服务，实现了公司由单一的船东身份向船东、租家、经纪人三位一体市场身份的转变。秉承中远集团“求是创新，图强报国”的企业精神，实践“服务客户最优，回报股东最大”的企业价值观，中远散运已经成为国际干散货市场中一个响亮的品牌。 海尔：管理创新与战略俱进 在中国，海尔无疑是最具有创新精神的企业之一。在不同发展战略阶段，海尔都进行了许多卓有成效的管理创新，提炼总结出了许多颇具特色的管理思想和理念。这些管理思想和理念不但保证了各阶段战略的有效实施，将海尔集团从一个濒临破产的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商，而且许多还向行业企业、全国企业学习推广，甚至写进了世界著名院校的商业案例库。 名牌战略阶段----OEC管理法 　　 1984-1991年，刚处于起步阶段的海尔实施了名牌战略，希望以此提升产品的品质和知名度。为此，海尔启动了全面质量管理，发明了OEC（Overall Every Control and Clear）管理法。OEC管理法源于总裁张瑞敏著名的“斜坡球体论”，即企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性，要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是止动力，保证它不向下滑，这是企业的基础工作：一个是拉动力，促使它往上移动，这是企业的创新力。这两个力缺一不可。 多元化战略阶段---激活“休克鱼” 　　海尔在成功实施名牌战略之后，从1992--1998年，海尔步入了多元化发展阶段。在这阶段，海尔创造性的提出了激活“休克鱼”的扩张策略。张瑞敏认为：在资本存量占主导地位时，企业兼并表现为大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位超过资本存量的地位时，表现为快鱼吃慢鱼，技术革新迅速的企业兼并技术革新缓慢的企业；到90年代，出现强强联合，即鲨鱼吃鲨鱼。而在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理跟不上的企业，由于经营不善落在市场后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，它就能重新站起来。而海尔擅长的就是管理，这样就找到了集团公司与“休克鱼”的结合点。 国际化战略阶段---以“市场链”为纽带的流程再造 　　从1998年开始，海尔集团提出了国际化战略。为了成功实施这一战略，海尔开始对集团内部的流程进行梳理，提出了以“市场链”为纽带的流程再造。“市场链（SST）”是海尔在OEC管理法基础上的自主创新，其本质在于：人人都是市场，人人都要面对市场，企业的外部目标变成企业的内部目标，企业的内部目标变成个人目标，而个人目标与收入挂钩。流程再造后形成的业务流程体系通过索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）手段，形成业务流程市场链，在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位市场链。 全球化战略阶段—-“人单合一”的Ｔ模式 　 从2005年开始，海尔集团在国际化的基础上开始实施全球化战略，准备将海尔打造成全球化的海尔。为此，海尔集团实施了第三阶段的业务流程再造，即从SUB体制向“人单合一”的Ｔ模式过渡。这也是海尔在洞察全球商业环境变化的基础上，做出的与全球经营管理趋势相符合的一项战略措施。而所谓Ｔ，张瑞敏给出的界定是Today（今天）、Time（时刻）、Target（目标），Team（团队），即运用更深层、更具体的供求机制在特定的日期、特定的时间点上实现企业供给价值与顾客需求价值的对接。 问题：分别谈谈海尔各战略阶段的特点及影响。 参考答案： OEC管理法在海尔实施非常成功，大力提升了海尔的基础管理水平，树立了海尔高品质的品