如何做好医院管理者.ppt

中国医院的成长方向 用知识创造需求意味着医院的重点是“开源”，而不是“节流”，通过市场增长带来高于知识投资的利润。 对原有优势的忠诚和眷恋将成为医院前进的障碍和负担。 行事基于战略、谦卑的英雄领袖 英雄领袖的本质是谦卑的经营品格。 基于战略而不是战术的行事准则。 适应变革和基于知识的管理 领导、团队与沟通管理的基本本质是变革和知识，这就使组织是基于未来而不完全是现在。 基于价值链的营销方式 渠道、品牌与战略营销的本质是价值链，它使竞争是基于为客户创造价值而不是一味地打击对手。 强调一致性的利益共同体 利益共同体的本质是一致性，使业务管理是基于医院战略和客户价值，而不是各自为政。 造就基于创新的企业文化 企业文化的本质是创新，这就使医院不断引导创新，适应变革和鼓励改进，而不是对个人的神话。 基于创造顾客价值的核心竞争力 核心竞争力的本质是为产品或服务的消费群体创造价值，这就使竞争优势是基于医院自身创造价值的能力而不仅是联合外在资源。 善于体认趋势的快速反应机制 快速反应机制的本质是对趋势的认知能力，对经济环境和市场趋势的认知能力变得比任何时候都宝贵。 开放而敏感的辨认航向 心有多大 舞台就有多大 The End 知识回顾Knowledge Review * 目前束缚我们成长的最大的、也是唯一的因素就是领导，这是摆在我们面前最至关重要的问题。 拉森的这句话在强生公司内部被广泛引用，在这里leadership指的并不是强生公司目前的领导状况，而是指培养领导人的通道和途径。 强生公司在2005年的战略发展目标是500亿美元的营业额。我们目前的人才发展计划从深度和广度上都还不能满足我们业务的发展需要， 同时我们也有一些职位在内部找不到接班人。当务之急，我们必须要改进我们的领导人发展计划 * 目前束缚我们成长的最大的、也是唯一的因素就是领导，这是摆在我们面前最至关重要的问题。 拉森的这句话在强生公司内部被广泛引用，在这里leadership指的并不是强生公司目前的领导状况，而是指培养领导人的通道和途径。 强生公司在2005年的战略发展目标是500亿美元的营业额。我们目前的人才发展计划从深度和广度上都还不能满足我们业务的发展需要， 同时我们也有一些职位在内部找不到接班人。当务之急，我们必须要改进我们的领导人发展计划 * 组织和员工的发展 以客户／市场 为重 创新 互赖的伙伴 关系 驾驭复杂 事务 信条 价值观 领导力标准 经 营 业 绩 －为客户创造价值 － 注重外部因素 －高瞻远瞩：战略性思维 －高瞻远瞩：战略性规划 －推动业务增长 －促进变革和持续的学习 －管理信息技术 －建立相互依存的关系 －鼓励开放式沟通 －积极的聆听 －影响他人 组织和员工的发展 以客户／市场 为重 创新 互赖的伙伴 关系 驾驭复杂 事务 －价值观：诚实正直 －价值观：多元化 －取得经营业绩 7大要素和 21项 工作胜任力 领导力标准 信条 价值观 －管理复杂事务 －推行积极的变化和挑战 －适应环境变化 －营造促进员工成功的氛围 －培养表现优秀的员工 －授权 －领导以身作则 经 营 业 绩 中国领导的素养 脚踏实地 承担，承担，再承担 医院领导就是承担一切问题。医院领导的受邀任务是决定，你要把什么干好。 成功的管理取决于能力，也同样取决于自信。 做能做之事 医院领导能做之事就是：确立目标，实现目标，获得效益。 激情的作用 激情，是最可靠的力量源泉，是“医院领袖式的管理”。医院领袖方式的信条是，借助有限的信息迅速作出决策，具有高度的冒险性并具有很强的处理模糊问题的能力。座右铭：大胆一试。 执著而不固执 不要奢望自己是全才，更不能奢望别人是全才，真正有竞争力的人，是知道在任何时候处在什么位置的人。 从小做起 执著于质量 质量是生命，这是医院领导实实在在的感受和需求。对于医院领导而言，质量问题非常关键。 一切取决于你自己 成功的医院领导只能内求。“自省、自励、自学、自律。” 政治素养 永远保持一个积极的心态 “英雄领袖们”的本质特征： 外部：他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场，把握新动机；同时，他们尊重每一个决策，因而对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。 内部：他们表现出“发展自己，发展他人”和“医院长期发展的使命感”的根本特质。 中国医院正在明白，要在游戏中获胜， 就必须改变自己。 过去20年，是中国医院“黄金30年” 未来20年，是中国医院“白金20年” 未来20年，中国医院管理者除了要具备前30年所积累的医院管理者特质之外，更需要具有新时代所特有的“生命形态”，我们把它称之为“社会