海尔集团-人力转型项目能力模型推广.ppt

* * 1、双击Word，分别简单展示两个能力辞典 2、双击Excel，分别详细说明两个问卷的填写-------是今日评估的重点！！！ 3、讲两个问卷时，一定注意措辞，比如：领导力问卷的通篇主体都是领导者，核心能力是针对全员，即包括领导，又包括员工。 4、讲两个问卷的评价标准，特别讲“展现”等级的标准内涵； 其中领导力评价选项共8个，包括“1---7”和“不知道”，并详细说明每个选项的内涵，提醒4分（经常展现）已是合格领导标准。 核心素质能力共5个，包括“1---5”，并详细说明每个选项的内涵，提醒3分（展现等级）已是合格员工标准。并重点讲述支持行为的举例，每个问题必须举例star 5、领导力是上下级背对背“并联”评价；核心能力是上下级“串联”评价，本人自评完后将交由上级进行评估。 * 重点： 1、强调能力模型的设计是与国际先进公司作为标杆的 2、展现卓越是公司期望达到的的最高目标，是国际标准 3、领导力达到”展现“层级，已经是较好了，是一个合格的领导；员工达到”展现“已经是合格的 4、强调不能员工之间互相比较，需跳出公司的小圈子，与国际先进水平比较。 举例说明：假若一个领导评价达到“展现卓越“，但业绩却很差，这说明不是没有能力，而是不想干。 所以评价要客观真实反映，这是最终目的。是对自己和下属负责。 * * * * * * * * * * * 海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件 领导力评估之QA 问题3：是否所有公司的领导力模型都一样或相似？ 回答： 既有共性，又要个性。首先，一个成功的公司领导人，到了另外一个公司取得成功的可能性很大，这是领导力的共性特点；同时，不同公司所处在的发展阶段、外部社会环境不同，导致在公司、体制、流程等方面的工作有差异（如一家成功的国际化公司和一家刚刚起步的民营公司的差异），这些因素会影响到该领导人的成功，这是领导力的个性特点。 综上所述，领导力模型能够反应一个公司对领导层的要求，同时，领导力模型的建立也是需要结合不同公司的实际情况进行的。 洞察市场 横向整合 远景部署 战略承接 突破思维 构建运营能力 理性决策 部属培育 对海尔美誉全球的追求 布局全球 决胜长远 海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件 问题4：领导力模型适合于什么样的人？ 回答： 领导力模型适合一些具有固定下属的管理者或领导，比如企业的部门领导、总裁级别，否则不适用。 领导力评估之QA 洞察市场 横向整合 远景部署 战略承接 突破思维 构建运营能力 理性决策 部属培育 对海尔美誉全球的追求 布局全球 决胜长远 海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件 核心能力素质评估之QA 问题5：“能力模型”变更频率是多少？是由谁来评价应用效果？由谁来牵头评价？ 回答： “能力模型”变更频率没有确切的时间设定，一般会根据企业的内外部环境的变化而进行调整，比如IBM在96年推出领导力模型，在2004年进行调整。一般来说，“能力模型”会在一个较长时间内（3－5）保持稳定。评价应用效果应由使用者（包括直线经理和员工）来评价，一般由HR来牵头组织。 海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件 核心能力素质评估之QA 问题6：评估是由谁来主导？HR还是业务部门？评估的周期是长？ 回答： 人力资源作为组织者，通过下发邮件的方式，进行评估。 IBM的HR信息化比较充分，需要发邮件通知评估者去评估，如果在规定时间未参加评估，会及时的反馈给他的上级，督促他参加评估。 能力模型应用的周期：一般来说，一年一次。但因为评估的模型不一样，评估时间也各有不同。 领导力是到了一定的层级才需要评定。 专业能力是需要专业认证的时候需要评定。 核心能力是新员工入职和每年进行绩效回顾的时候 需要进行评定。 海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件 核心能力素质评估之QA 问题7：如何针对缺失的能力进行提高？ 回答： IBM采用IDP（个人发展计划），当你发现差距之后，可以是自己发现的，也可以是上级发现的，自己与领导双向沟通后澄清能力差距，明确能力差距。差距确定之后，设定完成的节点。方式是自己要找，比如说网上学习，或者是有意识的去选择需要培训的课程，可以与自己的领导交流，需要去参加培训、提升。充分利用IBM的资源，弥补自己能力上的差距。IDP要自己去做计划，直线经理需要去看，合格后就会进入系统，年底的时候看是否完成。这与个人的在IBM的发展息息相关，个人都会非常重视。 海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件 核心能力素质评估之QA 问题8：评