高定价绩效管理如何取到真经.docVIP

Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking “绩效管理”如何取到“真经”？ 　　“中国式” 绩效管理的现实诊断 　　 绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优 美的流程和持续改进的良性循环深得 管理者们的喜爱，被管理学家誉为 管理者的圣杯。 　　然而经过 中国企业这些年的实践， 绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。由于企业基础和文化氛围的不同，来自业界对 绩效管理的质疑声逐渐响了起来。许多 中国企业实施的 绩效管理就象是一位在“念着伪经的小和尚——既无心也无力”，自己都不知道自己念了些啥？如何把伪经念好，更别说别人是否能够听到看到 绩效管理的“真经”了！　　 　　目前，很多 中国企业老总对 绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从 战略管理、改善公司绩效的高度来看待 绩效管理。高层 管理人员仅仅将其视为 人力资源管理方法，没有好的工具将公司的 战略目标与 绩效管理相连接；中层 管理人员缺乏员工 绩效管理的技术，在 绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工 绩效管理局限于 人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。 　　 中国企业必须探索出适应 中国企业实际的简单适用的“中国式” 绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。 　　“ 绩效考核”与 中国企业的格格不入 　　一个企业花费资金和精力在 咨询公司的帮助下，建立了 绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题。在没有见到 绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的 绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。 　　传统的 绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次 绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、 绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从 绩效管理流程上来看， 绩效考核只不过是 绩效管理其中一个环节的工作。 　　 中国企业 绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多 中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与 公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。 　　在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争， 中国企业要想提升自身的 核心竞争力，他们认识到核心就在于 企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了 绩效考核，请来了 咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不论企业处于何种状态（ 创业期、成长成熟期或是衰退期），纷纷导入 绩效管理，实施 绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及 员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。 　　许多国内企业导入了 绩效考核体系，于是造成了： 　　1、对于成长期企业而言企业有个良好的初衷，但 工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现，适用面有限，所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常”时，为时就有点晚了。 　　2、在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价， 绩效考核不太符合企业目