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合肥荣事达集团零缺陷管理的案例介绍 合肥荣事达集团是口前世界上同一产地规模最大的洗衣机生产基地，全国 高新技术百强企业，中国工业500强企业Z-o集团产品线涉及白色家电、黑色 家电、系列小家电、新型能源、汽车配件、包装、电动自行车、太阳能热水器、 新型建材等多个产业。荣事达集团拥有“中国名牌”和“中国驰名商 标”一一“荣事达一Royalstar” 。 2006年经中国品牌研究院权威评估“荣事 达”品牌价值超过26亿元，位届中国最具价值驰名商标排行榜第54位，名列中 国白色家电行业的前茅。但是二十几年前，荣事达的前身——合肥洗衣机厂还是 一个规模不大、濒临危境的城镇集体所有制小厂。就这样一个总资产在300万左 右的小企业，如何在短短数I?年成为屮国家电行业的知名企业，它们的成功经验 是什么？ 一、 荣事达“零缺陷管理”产生的时代背景 荣事达集团最初的企业形态是于1954年由十几名个体铜匠组成的“合肥市 西区五金翻砂组”，几经变迁，企业变更为“合肥新新机具厂”，主要生产吊锁、 小冲床、电机等产品，宜到1980年才跻身于洗衣机行业，生产普通家用洗衣机, 深标定为“佳净”牌。第二年企业在次更名为“合肥洗衣机厂”，相继推出了单 缸c型和双缸i型、ii型，随后又将“佳净”牌改名为“百花牌”牌，最高产量 仅13万台。1985年前后，我国的经济体制改革启动，开始放开轻工H用消费品。 但是此时的合肥洗衣机厂产品质量不够稳定，质量管理显然滞后。因此，在荣事 达生产家用洗衣机的早几年，经营相当艰难，连打两个品牌即〃佳净〃、〃百花〃 均没能在市场打响。 80年代中期，荣事达引进了 F1本三洋公司洗衣机生产技术，接着又与上海 洗衣机厂实行联营，借〃水仙〃品牌抢占市场。新的技术、新的联营、新的市场都 迫使企业管理走出低谷，摆脱危机。在陈荣珍的带领F,荣事达人首先从生产环 节的质量管理开始了管理创新。也就在这个时候，荣事达的质量管理哲学开始包 含了〃零缺陷〃的理念，他们提岀：质量管理的目标是〃提供给消费者的产品必须 是百分之百的合格品〃，〃要保证质量问题投诉率为零〃。据此目标，荣事达重新 构建了质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和 操作手段，从而使企业的质量管理面貌焕然一新。企业质量管理的迭起，果然带 來了产品质量的稳定提高，标名〃合肥制造〃的〃水仙牌〃洗衣机在市场上获得了可 观的占有份额，赢得了消费者的特别青睐。 90年代初，荣事达根据本企业的实际，在已有的以〃零缺陷〃为目标的质量 管理系统的经验积极基础上，借鉴了国外的〃零缺陷生产〃亦即〃无缺点运动〃管理 方法，全面改造企业管理，重建起〃零缺陷管理〃的崭新休系。他们把〃零缺陷生 产〃的精神和规范导入供应环节，形成了〃零缺陷供应〃管理；将〃零缺陷〃精神和 要求注入销售过程，形成了〃零缺陷销售〃与售后〃零缺陷服务〃。这样，覆盖供、 产、销三大环节的管理系统便开始成形了。在企业活动的各个层面上，荣事达也 强化了管理系统的基础建设。比如对决策冇了一套保证决策零缺陷的管理方法， 成本和财务管理也围绕零缺陷目标展开，科技开发、技术引进和技术进步同样建 立了较为完备的管理规范，对人这一最活跃要素更有激励与约束相济的管理机 制。这样，荣事达的〃零缺陷管理〃就把企业活动的各个层而、各个要素涵盖囊括, 构成了系统化的管理体系。 二、零缺陷管理的概念介绍 零缺陷管理简称ZDo亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥 人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没 有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无 缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以 完全消除工作缺点为冃标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺 点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都耍在□己工作 职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态 度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的 要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验來纠正。零缺陷特别强调预防系统 控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产詁符合对顾客的承诺要求。 开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质 量和工作质量。在美国，许多公司常将相当于总营业领的15%到20%的费用用 在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量 有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如杲我们第一次就把事情作对 ,那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的 菲利浦?克劳斯比(Crosbyism