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华为“全员导师制”值得民企借鉴 华为的“全员导师制”是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环 境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值 得所有民营企业学习和借鉴。 一、华为“全员导师制”的基本做法和特点 华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的 地方。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制 度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。 华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅 生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为， 所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。 华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗 位后，公司也给安排导师。这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他 比你强，那么他就是你的导师。所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样 可以成为导师。 华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的 指引，生活细节上的引领等等。 为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月 300 元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500 元 的奖励。更为重要的，是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形 式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不 能再晋升。 华为这一做法的意义，有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长 就成为导师的员工，在工作上更加地严格要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用； 二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快 地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形 成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。 二、其他民营企业有必要学习这一做法的几个原因 大多数的民营企业员工流动率都比较高，都要面对新员工入职后的培训和培养问题，要 缩短新员工的“磨合期”，使之尽快适应工作岗位，接受企业文化，并使之成长起来，这一 做法是最为有效的办法。 限于企业自身财力的问题，大多数民营企业不可能投入大的培训费用，对员工进行系统 的业务培训，至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训，所以这一做法可以大大地节 省培训费用。 很多的民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽，甚至关系紧张，其主要的原因是 相互之间沟通不够，而沟通是需要渠道的，更需要制度化的东西来加以保证，“全员导师制” 就是一种很好的、有效的形式。 三、要保证“全员导师制”落实到位，应该注意的几个问题 从思想上，要从一定的高度进行认识。就是：实行“全员导师制”，对企业的基层来讲， 能够更好地促使导师对徒弟的业务技术的传授、工作经验的交流以及企业文化的共鸣；对企 业的中高层来讲，能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面，对“徒弟”潜移 默化的影响，更好地理解公司的意图，提高各个层次的执行力。 1 在操作上，要制定一套适合自己的制度，用制度加以保证。包括：对导师的物质激励， 对徒弟的具体要求，师徒的保证协议，具体的考核标准，等等。这要根据企业的情况确定， 必须切合实际。 对新员工，必须从到岗之前就提前做好这方面的安排，使之进入工作岗位的第一天起， 就接受导师的全方位的指导和引领。在此期间，没有特殊情况，不轻易变动他们的“师徒” 关系。 对因工作需要进行岗位调整的老员工，尤其是对那些已经处于企业各级主管级的人员， 岗位调整以后，也必须严格按照“导师制”进行落实，并且作为是否晋升的重要依据进行考 核。 特别注意的，是对导师的严格考核，比对徒弟的考核更为重要。导师必须承担起培训、 培养徒弟的责任，当徒弟出了问题的时候，导师必须承担相应的责任。