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案例二： 河南许继集团 ERP 系统实施失败 河南许继集团（以下简称许继）实施 ERP失败，有一些特殊的原因，但是 这个案例对于我们企业实施ERP 有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实 摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。 1998年初，河南许继集团（以下简称许继）公司采用Symix公司（现更名 Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年 7月份，许继实施ERP的进展都 很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从 当时的 15 亿元上升到目前的 22 亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP 如 今却成了个负担。 背景 许继在机械行业100 强排名中，许继排名第29 位。许继是以电力系统自动 化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520 户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设 2家上市公 司——“许继电气”和“天宇电气”，8 个中外（港）合资公司等21 个子公司； 现有员工4260 人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生 1375人，硕士 216人，博士、博士后34 人，国家级有突出贡献专家 8位；公司 占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。 许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、 电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继 集团坚持一业为主，多元发展的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001 年 许继集团实现销售收入 28.8 亿元（含税）、利润 2.5亿元，比 2000 年分别增 长 34%和 9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地 位。 Symix成立于 1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的 研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了 多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客 户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其 SyteLine 软件系统在中国的客户总数目前已达 140余家。2001年初，Symix正 式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓 展。 ERP 选型 许继上 ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过 ERP规范业务 流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使 产品成本的计算更准确。 ERP 选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外 ERP 厂商。开始许继想用 SAP的产品，但是 SAP的出价是200万美元：软件费 100 万美元，实施服务费 100万美元。而当时许继上 ERP的预算只有 500万元人 民币。国外ERP 软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考 察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自 己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix， 一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是 15 亿元，与美国的 中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按 照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2 模式。而 Symix开出的条件非常优惠：分7 步付款的方式。双方就这样成交了。 ERP 实施 从 1998 年初签单，到同年7 月份，许继实施 ERP的进展都很顺利。包括数据整 理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还 算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍 方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施 ERP 企业的典范。然而，计划赶不上变化。 到了1998年 8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调 整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各 个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件， 比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5 分钱，在市场上却 3分钱就可以拿到。 这样必须进行大调整。 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继 的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他