浅谈对领导力的理解.pdfVIP

  浅谈对领导力的理解 日本夏普公司的创始人曾说：“人们的命运为集团领袖 所左右，好的领袖可以使集团发展壮大，坏的领袖把集团带 向悲剧的深渊。不管什么集团，集团领导人决定组织的盛衰， 领导人资质对组织具有巨大的影响。”可见，在市场竞争日 益激烈的当今社会，领导人对组织的发展至关重要，决定着 组织的命运。那么，何为领导力？ 从古至今，人们对领导力有不同的认识，从将领导者意 志施加于被领导者的能力到影响他人、影响组织的能力再到 说服、激励别人的能力，领导定义经历了从“施加——影响 ——激励”的演进过程。管理学之父彼得•杜拉克这样描述经 理人的基本任务：决定目标，分配工作；分层管理，制定衡 量标准；评估员工，奖罚分明。而当我读了李开复的《21 世 纪的领导力》，使我对领导力有了新的认识：“一种有关前瞻 与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。”。 拥有很高头衔或职位的人，并不意味着他就是合格的领 导者。一个团队当中的领袖如果不具备影响其他成员发挥其 应有的能力，那么他只能说是名义上的领导者，而不是具有 真正意义的领导者。也就是说，尽管是团队当中的任何一人， 都有可能成为领导者，并且以自己的思想、言语、行动影响 着其他成员。总的来看，并不是职位造就了领导者，而是领 导者造就了职位。 领导力要体现出应有的价值 ，关键在于是否有跟随者。 没有跟随者的领导者，谈领导力也只是空话。如果当下属不   再重视上司的要求和命令的同时，这名上司也失去了领导 力，职位只是形同虚设。而对于一名管理者来说，是否拥有 领导力与团队管理的效果有着重要的联系。 李开复通过自身经历对九种最重要的领导力进行了深 入浅出的分析，使我感触颇深，结合自己的工作实践，我认 为应从“愿景管理、激励员工、授权管理、有效沟通”等方 面培养管理者的领导力。 一、 愿景管理 要成为领导者必须有跟随者，要使人心甘情愿地追随 你，首先就要为组织建立愿景，积极地描述组织的未来和实 现目标的途径，包含目标、使命、价值观。一个组织，如果 缺乏愿景，依赖自上而下管控、监督，会使组织失去方向、 丧失前进的目标，会使员工失去对组织的认同感，被动地工 作，无法调动员工的积极性和创造力。建立愿景和目标，能 够增加团队的凝聚力和战斗力，特别在组织面对风险和危机 时，好的愿景，常常能够坚定信念 ，帮助组织渡过难关。 美国领导力学家玛丽·帕克·福莱特曾说“最为成功的 领导者能够看到尚未变成现实的图景。它能够看到自己当前 的图景中孕育生发却仍未露头的东西……，最重要的是他要 让周围的人感觉，这不是他个人所要达到的目的，而是大家 的共同目的，出自于整个团队的愿望和行动。” 可见，领导者除了建立愿景，还必须通过感召成员，使 团队成员真心接受所设定的愿景，动员大家为了共同的愿景 而努力奋斗。这使我想到我曾工作过的公司，开始几年，不 注重愿景的分享，只有一些业绩指标，大部分员工不了解公 司的发展战略，在工作繁忙、任务重的时候，听到的大多是   员工的抱怨，叫苦叫累，而后来，当公司领导意识到这一点， 通过建立愿景、加强企业文化的宣传，让员工了解公司价值 理念、发展目标，发现员工抱怨明显减少了，积极性提高了。 看了李开复的《21 世纪的领导力》，我想如果真能让员工接 受企业的愿景、认同企业的价值观，充分理解领导者对企业 长期发展方向的思路，参与目标制定，大家拥有相同的努力 目标，那么，企业将会拥有无穷的动力。 二、 人才管理 21 世纪的竞争，是人才的竞争，拥有优秀的人才、优秀 的团队，是企业成功的关键。成功的领导者必须能够为企业 发现人才、培养人才、激励人才、留住人才。在企业里，常 听到一些部门负责人抱怨人事部门没有为他们招到合适的 人，没有很好的培训体系、激励机制，造成他部门的人才流 失。其实，每一个部门负责人都应该责无旁贷地把自己当成 HR 经理，为自己的团队寻找、培养人才，并且通过不断激 励员工，发挥