打造雁一样的团队讲义.pptVIP

公平理论 则此人觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。这里需要说明的问题是： (1)投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。 （2）“别人”包括本组织中的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。 如果Qp / IpQx / Ix，则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，他一般不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间他就会通过高估自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复到原先的水平。 如果Qp / IpQx / Ix，则说明此人对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡。当然，他甚至有可能离职。管理人员对此应特别注意。 * 公平理论 除了自己”与别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。如以Qpp代表自己目前所获报酬，Qpl代表自己过去所获报酬，Ipp代表自己目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量，则比较的结果也有三种： （l）Qpp / Ipp=Qpl / Ipl，此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变； （2）Qpp / IppQpl / Ipl，一般来讲此人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性因而不会提高多少； (3) Qpp / IppQpl / Ipl，此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。 * 学会授权 ----“只做自己该做的事，不做部属该做的事” 授权是分配工作和选择机会的行为与过程，给予下属有效完成任务的必要权力和责任，并且对之负完全责任。简单的说，上级把权力下放给下级，下级在允许范围内进行活动。 因此，授权包括三个要素，第一个要素是任务本身，即要求下底完成的某项工作；第二个要素是权力，成功的授权必须赋予员工相应的权力：第三个要素是责任，即员工所要承担的工作责任。 * 有效授权的责任原理 （一）明确个人的职责 1.职责界限要清楚。 2.职责中要包括横向联系的内容。 3.职责一定要落实到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责。 * 有效授权的责任原理 二、职位设计和权限委授要合理 一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，基本上取决于三个因素。 1．权限 2．利益 3．能力 （三）奖惩要分明、公正而及时 高 * 完 美 执 行 -----执行力建设 * 一、执行是金 谁来挂铃铛 “三分策划、七分执行”。 管理的关键在于执行。 所谓执行力，它主要指的是一名管理者包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进及相关责任的落实。 简单地说，执行就是把计划好的事情付诸实施的过程，执行力就是执行的能力和力度。 * 执行观念 刘备：战略——得人心者得天下 执行——三顾茅庐（文）、 桃园结义（武） 执行力强：沃尔玛、戴尔、星巴克 西点军校 * 中国企业执行力缺乏的文化原因 1。文化差异： “用人不疑，疑人不用”。而执行理念则是“用人要疑，制度第一”。 不喜欢量化。 面子文化：情在前，理在后。 2。制度变形：一旦熟了，制度就抛之脑后，咱俩谁跟谁啊！ 3。人员问题：中国人让小孩做事，一靠权利，二是感情，而西方是利益。伟大原则造就伟大的企业。 * 确立正确的执行观 做事：决心第一，成败第二（发展中问题发展中解决 速度第一，完美第二（让一部分人先富） 结果第一，理由第二（发展才是硬道理） 做人：认真第一，聪明第二（中国足球） 执行原则：结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 * 二、执行力三要素分析 1。执行动力 2。执行能力 3。执行保障 * 三、班组没有执行力的表现 1 有章不循、有矩不依。 例如：无票作业、擅用万用钥匙、野蛮施工、违章指挥、违反劳动纪律等 2 班组内部管理失控。 例如：不按时做记录，不按规定检查维护，工作环境杂乱不堪，这些都体现了班组内部管理失控。 3 班组缺乏凝聚力、向心力和竞争力。 表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起。 * 四、班组执行力短缺原因 三只老鼠的故事 （一）执行心态保守落后 1 中庸的思想与领导方式 （1）较低的个人成就动机，责任心不强，拒绝承担个人责任。 表现为指责、批评下属；以忙碌为借口；