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企业集团财务管理 第六章 企业集团预算管理 引导案例：中国石油集团的全面预算管理 为强化集团总部对下属成员单位的整体管控能力 ，集团总部自20世纪90年代以来，在财务管理上主要构建了“一个全面、三个集中”的管理控制体系，即“全面预算管理、集中资金管理、集中债务管理、集中会计管理” 中石油的全面预算管理始于资金预算与财务预算管理。到目前，公司初步建立了以“集团总部——专业公司——地区公司”为级次，全方位、全过程和全员参与的“全面”预算管理体系。 引导案例：中国石油集团的全面预算管理 主要内容及特点： 构建了完整的集团预算闭环控制体系。预算利润指标确定、预算编制、预算管理组织体系和预算考核。 集团预算管理内容全面、系统。涵盖了经营预算、资本预算、融资和财务预算三大内容。 根据集团战略，明确集团预算管理的利润导向。 建立健全集团预算组织体系，保证预算管理有效实施。 在资本预算上坚持投资回报制 严格负债融资预算，不断优化资本结构 分级预算考核 第一节 企业集团预算管理概算 预算管理的概念及基本特征 （一）预算管理的概念 外部市场环境无序?要求内部高度有序化?计划管理?计划管理定量的表现形式?预算 预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。 由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成，形成一个“闭环式”的管理循环。 （二）预算管理的基本特征 战略性。公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。 机制性。预算管理是一种管理机制。 通过预算指标，能够明确集团内部各责任主体的财务责任 通过有效激励，能够促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励 透过组织的内部治理规则及预算规则，能够对预算进行程序化调整，保证预算责任刚性和预算权威。 全程性。预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的全程性。 全员性。预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。 二、集团预算管理实施 与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂，战略导向与总部主导更为明显。 （一）企业集团预算构成 由总部自身预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成 集团总部职能预算 总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括： 总部职能部门的费用预算 母公司的收益预算 集团下属成员单位预算 业务经营预算 资本支出预算 现金流预算 财务报表预算 集团总预算 集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流预算等。 双重作用：事先规划作用；事后汇总作用。 （二）总部主导与预算实施 集团预算具有战略性，集团预算通常由总部来主导。总部主导性体现在总部相关部门的核心职能上： 确定年度经营计划、财务目标并及时发布年度预算编制大纲 对下属成员单位预算草案进行审核、平衡 向下属成员单位正式单位下达年度预算指标，明确预算责任 强化对预算执行过程的监控，并对预算执行偏离情况进行总体分析、校正 根据环境变化及时、有序地调整相关预算 进行考核、评价，并据以奖惩 第二节 企业集团预算管理要点 一、企业集团战略与预算控制重点 集团预算应体现集团战略导向与管理重点 （一）集团战略决定预算指标选取 企业集团因各自环境及战略要求不同而提出不同的预算指标。 以规模、增长为导向的企业集团在预算指标选取上不同于以利润目标为导向的企业集团：前者力主“做大”，而后者力主“做强”。 “做大”导向下，预算指标会侧重于市场占有率、营业收入、营业收入增长率等；“做强”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。 （二）集团战略与年度预算指标目标值 集团战略及战略指标为年度预算指标的目标值设定提供了初步依据。 在管理实务中，确定集团下属成员单位预算指标目标值的基本方法有： 标杆法。以行业平均或行业领先企业的业绩为标杆基础，设定公司战略目标，对比公司实际值与标杆值之间的差异，通过中长期经营计划与年度经营计划等，确定规划期内各年度的预算目标值，以使各年预算目标值逐年逼近标杆值。 标杆法本质上是一种战略逼近及目标滚动法。 所谓战略逼近是指年度预算指标目标值要不断“盯住”战略目标，关注差异并逼近目标值 所谓目标滚动是指预算年度的目标值要以上一年度的预算目标值为基础 持续改善法 持续改善法适用于没有对标依据时的企业，比如说，该企业的成本率在行业中一直处于领先地位，此时企业只能“挑战自我、战胜自我”。 预算指标目标值确定：以产业集团的利润预算为例 进行销售预测，初步确定预算期利润目标 母公司根据子公司所占