终绩效考核与薪酬激励 绩效面谈务实.ppt

* * * * *  * * * * * * * 视频思考：如何迎接明年新人 - 让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结 * 管理是一门科学，也是一门艺术。 学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？ 工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？ 课堂练习二：管理风格诊断-----针对不同部属如何改进我们的绩效辅导风格？ 四种不同的管理风格 偶数偏重人 奇数偏重事 主管如何清理“ ”员工 三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。 思维技能 管理技能 人际技能 专业技能 主管如何培养“ ”员工 主管如何引导“ ” 员工 1、观念转变--“管理”的真谛，用人所长； 2、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子； 3、用绩效考核的事实数据说话 4、培养新星，竞争产生压力 5、加强主管自身的不断学习 主管如何激励“ ” 员工 提拔重用，多让员工参与决策； 勤于观察异常行为，果断采取措施 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 人之欲，施与人。 * 强势推动绩效考核 考核工作只有开始，没有结束。 变革路线：先僵化、再优化，最后固化； “外在和尚好念经”。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点 中高层管理干部年薪制 技术人员的项目奖金制 销售人员业务提成制 生产现场人员计件制 行政支持类的岗位绩效制 * 薪资横向定级的核心原则 薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； 以岗位评价结果为主，决定纵向职等; 以本人内部技术职称(专业技能+学历)、工龄及小部门职务为主，决定横向薪级。 重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等） * 薪酬调整与奖金分配----如何看待学历、 资历和工龄因素? 模式一：素质导向型薪酬体系 强调员工的学历、 资历和工龄因素设计调整薪酬。 模式二：业绩导向型薪酬模式 把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。 * 素质导向型薪酬模式的利弊 优势： 把员工的薪资提升与专业技术能力提高联系起来，调动员工的专业学习积极性； 把员工薪资提升与职业发展结合，拓展员工的职业晋升渠道。 促进员工专业技术与职位管理的并行发展，培养复合型人才。 劣势： 过分强调技能素质提升本身，而忽略技能素质提升是否带来经济价值； 没有建立员工技能素质发展与企业经济效益的因果驱动关系； 对企业内部技术职称的评定规则的完整性、系统性与科学合理性提出复杂要求。 * 如何避免在薪酬调整中的劳动争议 平时系统的绩效考核体系+年终考核相结合 做好有关员工绩效表现的记录 根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工 建立任职者的胜任力素质模型 薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重 * 讨论 张先生2007年5月进入某合资公司工作，2009年9月离职。2010年春节前， 张先生得知公司发放 2009年年终奖，认为自己也应至少拿到50%奖金。公司不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖? 你认为调解或裁决结果是什么? * 年终绩效评估与年终奖分配 * 年终奖分配的七大策略原则 第一、公司年度财务业绩为前提； 第二、公平的程序和结果； 第三、制度公开,数字保密； 第四、“文官给名，武官给钱”； 第五、薪酬就是“沟通” ； 第六、事先约定； 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。 * 案例：某企业年终奖激励的实战技巧 1. 间歇强化发放法 2. 化整为零法 3. 发给精神奖 年终绩效评估与福利计划 找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。 成功激励的个性化：人之欲，施于人 * 年终绩效评估与员工晋升 职位升降规则的公平，公开与公正性； 强调360度评估结果的运用； 管理与技术双轨晋升制的新思考； 业务人员与管理者的角色区别； 刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”； * 案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范 职员晋升主办职