绩效管理诊疗报告讲义.ppt

绩效管理诊疗报告;;7月27日至8月4日，为全面深入了解企业信息，正略钧策项目组进行了多人次的深度访谈，对事业部现状有了较为全面的了解;本次问卷调查向科室及船舶发放了电子问卷，并走访了部分船舶;序号;项目组综合运用调研工具，遵循下述工作流程，进行了绩效管理诊断和现状分析;目录;绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的双重作用，其运行需要多方面的基础，为此，正略钧策项目组将从下述四个层面对事业部的绩效管理现状展开分析; 正略钧策认为，在船舶事业部领导班子的重视下，目前事业部的绩效考核工作已经取得了令人可喜的成绩;但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（1/3）;但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（2/3）;但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（3/3）;;事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全员绩效理念观;缺失;（二）绩效管理需要多方面的配套机制;企业管理层面的配套机制更多地为绩效管理提供基础和目标;企业管理层面的配套机制上，正略钧策主要诊断结论如下：;结论一：事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划，使绩效管理缺乏导向;结论二：中基层思想意识与高层对于未来发展的要求脱节，导致中基层人员更多被动考虑如何满足客户现有的服务需求，未主动思考未来如何更好地支撑海洋公司的战略发展; ;同时建立了各科室流程以及ISM/NSM体系，一方面明确了职责和工作步骤，另一方面通过各种流程表单记录绩效信息;;结论五：事业部成立时间短，尚未形成鲜明的绩效文化，为塑造优良的绩效文化创造了好时机;绩效文化能为员工提供行为指导，并形成共同的认知体系;结论六：事业部当前倡导奖优罚劣的绩效文化，为绩效管理创造了良好氛围;结论七：事业部当前倡导客户导向的绩效文化，需要进一步在绩效管理体系设计中进行充分体现;人力资源管理层面的配套机制与绩效管理体系相辅相成，协同发挥作用，不可或缺;???力资源管理层面的配套机制上，正略钧策主要诊断结论如下：;结论一：事业部重视精神激励作用并与考核结果紧密结合，取得了良好效果;结论二：从物质激励上看，考核结果与奖金挂钩，这一点在调查问卷有所体现，55%的员工认同收入的增长和绩效相关;但调查结果显示，60%的员工认同奖金无法起到激励作用;原因在于：首先是岗位系数制定依据不足，是否能够真正体现岗位价值值得考虑;正略钧策岗位工作评价系统维度和因素介绍;原因还在于：船舶作业系数的制定依据需要更加细化才能体现薪酬的激励导向;由于受到用工性质的制约，合同化员工工资普遍高于社会聘用员工的薪资水平，在同样绩效考核内容的约束下，社聘员工的不公平感增强，对绩效考核的内容及结果的认同感将大大降低;结论四：事业部重视培训工作，着力于提升船员的业务素质，对员工的业绩和技能水平提升有帮助，改善了员工绩效;结论五：但培训内容与绩效考核结果的结合紧密性有待进一步加强;结论六：从用工性质上看，事业部的用工性质多样化，通过用工性质的转换起到了很好的激励作用，但是转换的条件、时限等配套制度需要进一步明确;结论七：目前逐步实施岗位轮换和岗位晋升，形成“能上能下能退”的岗位调整机制，保障了事业部用人机制的建立健全;调查问卷也显示，60%的员工认同绩效考核结果与晋升有很好的挂钩，起到了激励作用;（三）绩效管理体系层;事业部绩效考核工作有一定积累，但整体的绩效管理制度缺失;考核组织部门;应该有明确的制度，给员工导向，后进行考核;（四）绩效管理运行层;绩效管理运行机制：有效的绩效管理应该遵循“绩效计划—〉绩效辅导—〉绩效考核—〉绩效改进”的持续循环机制，最终促使战略目标的达成;绩效计划上，正略钧策主要诊断结论如下：;工作计划≠绩效计划 绩效计划=工作计划+考核指标+行动方案;结论二：绩效计划应该包括事业部、科室/船舶和岗位三个层面，三个层面的绩效计划之间是自上而下分解、自下而上支撑的关系，但事业部各层绩效计划之间存在断层现象;同时，绩效计划的达成应该是上下级沟通一致的结果，但调查显示，45.95%的员工认为考核指标的目标值不合理，29.28%的员工不了解自己的工作表现是怎样被评估的;绩效辅导上，正略钧策主要诊断结论如下：;结论一：事业部月度会、各科室周例会、部分部门的日碰头会等为事业部的绩效执行建立了较为良好的正式沟通机制;通过对数据的采集、分类和分析，为考核期末对考核指标打分时提供可靠的数值;原始资料采集;绩效考核上，正略钧策的主要诊断结论如下：;目前事业部的绩效考核实施情况如下：;海洋公司对事业部的考核目标明确，反映了对当期的经济效益的关注，但是事业部缺乏对战略规划的整体梳理;;对于科室部门的绩效考核出现断层，没有