第二章理论部分改重.docxVIP

2.2 供应商绩效评估理论 首先采购企业要建立出较为完善的供应商关系管理治理机构，那么就要在详细的分析每个供应商的具体分级体系以及每个供应商的自身特点之后才能建立，当完善的管理治理机构建立起来之后，采购企业就要和供应商一同来商量并且制定出满足供应商绩效管理的考核项目以及标准，随后依据已经商量好的标准来实施供应商绩效管理体制。 所谓的供应商绩效管理体制就是在资源配置上做到合理分配，并且具有针对性地评估以及测量该供应商自身在绩效方面的表现，以及供应商的业务流程和操作流程，经过以上步骤便可得到所希望的业务结果以及业务目标。 目前社会上有各种各样不同的供应商绩效管理方法，但并不是每种方法都适合采供公司来使用，要根据采购业务的特性以及供应商对该采购企业是否重要来判断该方法是否符合该采购公司。在此基础上需要着重强调的是，并不存在一种万能的绩效管理方法能够适用于所有的供应商的。对于不同的供应商，采购企业要做到具体情况具体分析，要根据实际情况采取最具有针对性的供应商绩效管理办法。通过合适的办法来选择较为合适的测评项目以及测评指标是供应商绩效管理的关键所在，进而达到所期望的结果以及目标。面对不同的供应商，能够采用以下几种不同的绩效测量方法: ? 完全不进行测量。该方法适用于普遍的日常交易型供应商。 ? 例外时进行测量。通常情况下若供应商处于正常状态下不用测量，但是若出现异常情况则需要测量。 ? 符合时进行测量。依据之前已经设定好的标准针对一个或者众多参数采取测量并且进行验证是否符合标准要求。这里典型的案例就是制造型企业的进料检验。在许多情况下，符合性测量在实际情况下是依据取样的标准来抽检并不是对所有生产的产品都进行百分之一百的检验。 ? 采取多个参数来测定过去的绩效。这一方法是测量供应商到目前为止在绩效上的表现，同时也可以用在预测未来供应商的趋势从而来指导制定相关的决策。 ? 可以通过测定供应商迈入供需二者共同的目标过程中的实际情况下的进展情况。这一方法测定过去的绩效但是可以将它诠释并转化为先导指标。事实上，只有能够将供应商绩效以及采购企业绩效有机联系起来的绩效管理系统才是最好的系统，而且这一系统应能方便有效的测评出供应商绩效对客户绩效所作出的贡献。 依据供应商对采购企业的重要性，可以准确判断出供需双方在选取测量项目以及制定测量指标时的合作程度。比如：针对较多的普通交易型共性上，这时采购企业总是单方面制定“例外时测量”以及“符合性”测量的项目和指标，并且规定供应商要严格遵守执行。但是针对一些战略供应商以及较为重要的供应商时，采购企业不能孤军奋战而要与他合作并开发和制定出行之有效的绩效管理系统。 针对重要的供应商，采购企业往往采取绩效记分卡的形式来测定某一供应商在质量、成本以及交付等方面的量化绩效。但是对于某些战略供应商，采购企业不能简简单单通过绩效记分卡的形式来定量的分析和测评供应商在这些方面的绩效表现，并且还要为供应商在客户关系方面的绩效表现作定性分析。 采购企业需要长期并坚持地进行供应商的绩效管理，并能够定期（一般情况为每月一次，至少应该做到每季一次）与供应商进行有效沟通并回顾绩效管理所产生的结果，便于供应商能够有效的做到针对性的改进和发展。当然，针对一些已经没办法继续进行，亦或是根本没有任何意愿进行改进以及发展的供应商，采购企业就必须要采取相应的措施来替代现有的供应商。 2.3 层次分析法相关介绍 2.3.1 模型基础简介 层次分析法（AHP） [46]该方法是一种以数学以及心理学为基础，并且把定性分析以及定量分析也一并结合进来从而进行较为复杂的决策方法。二十世纪七十年代，Thomas Saaty提出了这一方法，在当时，这一方法就已经被人们进行广泛探究并进行进一步完善。 所谓的层次分析法就是让决策者在深刻分析面临的问题以及目标以后，通过结构化的方式从方式可选择的方案中找到最合适的解决方案，并不是简简单单的给决策者一个正确的决策方案。首先，决策者往往先将亟待解决的问题进行分解，分解为处于不同层次级别上比较容易理解的子问题或者子元素，随后单独的对每个子问题以及子元素进行详细分析。处于不同层级上的子问题或者子元素在针对决策问题的时候，可以是以有形的方式也可以是无形的方式；既可以是能够精确测量到的也可以是大概估计到的；既可以是清楚能够理解的也可以是模糊难以理解的。 当决策问题中包含的层次结构模型被确定之后，决策者便可以进行矩阵的判断，可以在每一层级上构建子元素，从而进行矩阵判断，依据对更上一级元素的影响大小来对每一个层级上所包含的子元素二者之间进行对比从而确定每个元素的相对重要性，随后通过数学的运算将每一元素在这一层次等级上的相对重要性权重进行量化处理，当采用一样的方法系统性地评估出所有不同元素在其自己的层次等级上的相对重要性权重之后