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PAGE PAGE 1 牙刷营销策划书 篇一：新品牙刷的策划 新品牙刷的提案 一、行业主要厂商的基本情况： 高露洁公司的战略： 2003年10月高露洁棕榄把欧州的洗涤业务卖给了宝洁公司，2005年1月初高露洁把在新加坡、泰国、马来西亚、老挝、柬埔寨、中国香港等区域销售的四个洗涤剂品牌卖给宝洁公司，从第一次把战线缩小到几个核心业力：口腔护理、个人护理、家庭清洁用品和宠物食品；从第二次的剥离可以看出其战线再次缩小。 分析：高露洁在竞争战略上采用集中化竞争战略：使其更加专业更加专注 从牙膏的霸主地位通过品牌的相容性与关联性并通过收购三笑牙刷来实现进中国的十年的三个目标：（牙膏市场占有率第一、牙刷第一、销售收入突破3亿美元）收购前的三笑牙刷在二三级的市场占有相当大的市场份额及庞大的通路设置，且厂区位于中国牙刷之都扬州，密集的生产劳动力、二三级市场的占有率，这些是高露洁收购的重点。 分析：高露洁通过并购法不断完善企业的核心能力。 高露洁公司口腔护理的产品 产品线： 牙膏系列：（口腔护理类）牙膏系列：草本植物精华、珍珠亮白、盐白护齿、蜂胶、全效等； 牙刷系列：成人牙刷、儿童牙刷、三维动力电动牙刷、漱口水等。 产品的特点定位：中国口腔护理专家选用的品牌 产品的档次定位：中档偏低、中档、中档偏高 产品性的定位：“我们的目标，没有蛀牙” 品牌性的定位：“甜美的微笑，光明未来” 产品的区间：清除舌苔、弯头型的刷头等：（详见附件1） 推动口腔护理业务发展的成功新产品包括Colgate Max Fresh、Colgate Propolis和 Darlie Tea Care牙刷。 产品的价格：（详见附件） 分析：价格区间：中档偏低的价格区间：在1.20元~2.60元之间; 中档的价格:3.20元~6.30元之间; 中档偏高的价格区间:6.80~9.40元;价格的弹性：经销商的利润空间约15%~18%;终端零售商的毛利率约为25%~28%;MS店的毛利率约为35%~40% 高露洁渠道的情况及管理： 通路分配略为主要客户（A级经销商、超市部分/IDMT口腔护理中心大于等于15个收银台，牙刷陈列中心大于等于15个收银台）占 51% 一般客户经销（超市部分/IDMT迷你牙刷陈列中心4-14个收银台，批发部分/WHOLEATER伙伴俱乐部其进货金额大于等于2.5万元）占32% 次要客户（超市部分/IDMT高高兴兴小于4个收银台,批发部分/WHLEATER—红红火火进货金额小于2.5万元）17%。 销售人员的数量的确定：根据渠道成员的分类的客户的数量X所定客户类型的年回访数÷销售人员的年个人工作负荷=销售人数。 业务管理：月度销售达成（目标金额实际金额）；项目（营销活动）达成单品分销数量、 货架占有率SOS、陈列、总体执行结果（达标/未达标） 服务化从其牙膏、牙刷的出样率及货架占有率我们可分析其二条不同产品线的规划。 活动时间：2006年1月10日至2006年1月31日（此活动开始，以前的活动一律停止） 以上的营销活动显示：先确定要促销产品的组合，以较丰富而适当的产品的组合在一起既能让零售商感受产品丰富又可以扩大货架占有的空间,突显自已的品牌并产生有效购买力，这是高露洁、宝洁经常运用产品的相容性来组合的一个策略。 宝洁（欧乐B）公司的战略： 在数十年发展中始终以口腔健康的需要为品牌发展主线，一如既往地秉承其特有的专业品质，锐意的创新精神、完整的品牌系列、系统的营销策略引领全球护齿理念；2005年10月3日宝洁和吉列开始正式联合运作；业内人士称，今后欧乐B品牌将并入宝洁（中国）健康护理部门运作，因此宝洁有望凭借该品牌及经销网络的类型与高露洁在牙刷市场展开“角力”。（采用并购法不断完善企业的核心能力） 分析：当宝洁与高露洁分别以并购法收购欧乐B、三笑牙刷这一营销战略显示：在带有获取市场份额的欲望的同时，通常用自已的资源对该产业造成冲击，致价格可能被压低或导致该产业的成本上升，利润率下降。 舒肤佳的目标受众是中低档广大的消费群体，后在开发舒肤佳儿童香皂（目标消费群体的细分）且在产品线的地位为形象品。 分析: 宝洁与高露洁有个共性的惯性定律对任何产品的开发与在产品线的地位是先做大市场在做小市场；也就是说外企很注重市场容量的大小、市场的潜力的增长速度. 欧乐B的口腔护理产品： 产品线：（口腔护理类）第一类（牙刷）：多动向牙刷、全接触多效能牙刷、儿童牙刷、电动牙刷；第二类（牙线）：超滑牙线、弹性牙线薄荷、改良牙线薄荷等；第三类（牙间用品）牙间刷等；第四类（牙膏系列）：抗敏感含氟配方、抗敏感配方、齿肉护理牙膏等。 产品的特点定位：更多口腔护理专家选用的品牌 产品的档次定位：中档偏低、中档、中档偏高 产品性的定位：“秉承特有专业品质” 品牌