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三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 技能要求 绩效考核 培训 招聘 辞退 培训 加薪 晋升、发展 职务要求细则 四、变化的要求 传统与现代职业生涯比较 维度 传统生涯 现代生涯 目标 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和在职体验 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 打死我也 做不了！！ 不好好做我打死你 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 组织分析 工作分析 调查分析 绩效考评 评价中心 自我申请 群体讨论 培训需求分析 以事件为主：解决问题 以组织为主：策略发展 以个人为主：绩效考核 e化、国际化、学习型组织、 顾客为中心、企业文化 差距分析、前程规划、 接班人计划、销售业绩 销售业绩、团队士气、 竞争压力、成长瓶颈、奖励 有效评定培训需求 1 2 3 4 5 经营目标与方针 专长能力之要求 管理问题之解决 个人生涯之发展 未来机会之掌握 特别注意 培训不能代替管理解决问题 培训可以帮助管理解决问题 1. 维持性目标 　?确保员工具备岗位要求的能力～知识、技能、态度 　?确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2. 改善性目标 　?提高效率要求下，学习新技能 　?提升解决问题能力 3. 创新性目标 　?员工心态及思维转变 　?增进主管的管理创新能力 年度培训规划与课程体系设计 培训课程三明治体系设计 基本素质课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 管理技能 基本技能 岗位技能 内容 范围 对象 方法 调研 1 设计培训体系 2 确定内部培训课程 部分课程设计完成 培训师选拔与培训 部分培训课程实施 剩余培训课程设计完成 评估跟进系统 设计完成实施 培训管理计划交付人员辅导完成 内部机制运作中的跟进服务 提供其他培训资源咨询 案例：建立培训体系的实施步骤 * 家具企业培训体系建立的目的与作用 研讨会内容 企业培训体系建立的目的和作用 企业培训体系内容 建立有效企业培训体系的流程 制定年度培训计划过程与技巧 案例分析 问题解答 一个经理人对企业的贡献 ----杜拉克 研发 改善产品和服务 培训人才 创造直接利润 要做好培训,我们必须首先了解 谁是培训的利益关系人？ 哪些利益关系人是最重要的？ 我们平时的工作忽视哪些利益关系人？ 直接参与者 组织者 决策 者 有趣、吸引人、对工 作有直接、明显的 帮助、不浪费时间 老板说好、员工说 好。“不掉链子” 培训的投资者 他们都关心什么? 培训的决策者：达到公司、组织的业务目标。用外力（外脑）推动组织的变革。管理和提高组织的整体能力 培训的组织者：帮助公司领导提高整体能力、有效地、承上启下地推动公司的发展。帮助员工制定个人发展计划 培训的参与者：自身的发展和竞争能力。“磨刀不误砍柴工”。 企业竞争力与人才培训的关系 人才培训 核心 技术 核心 人才 核心 才能 企业竞争力 从经营者立场看人员培训要求（1） 创新 改善 维持 ?解决问题　?提升效率 ?团队合作　?品质改善 ?产品创新　?激发创意 ?突破瓶颈　?勇于冒险 ?专业知识　?企业文化 ?品质水准　?激励士气 从经营者立场看人员培训要求（2） 增进人才的专业能力 　 ?知识（Knowledge) 　 ?技能（Skill) 　 ?态度（Attitude) 强化组织的核心能力 团队合作（Teamwork) 企业文化（Corporate Culture)　 企业内培训的目的 组织层面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 个人层面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率 培养员工核心专长 30% 20% 50% 创新 改善 维持 企业培训的目的和作用 传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展 什么是企业培训体系 一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统 有效企业培训体系的特点 以企业的战略为导向 着眼于企业核心需求 多层次全方位 充分考虑员工的自我发展需要 有效企业培训体系的原则 理论联系实际