家具行业目标管理与绩效考核专题培训.pptVIP

管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门KPI指标，对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义 管理者本人的绩效 管理者所辖员工的绩效 管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。 * 全体员工基准目标的达成率，强调管理者的自我管理能力、团队管理能力、绩效管理能力 “管理者”之所以成为“管理者” 一般员工绩效指标特性 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标； 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当适用于管理者 * 绩效指标设定表（示例） * 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 * A公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 审核 批准 本部部长 能力态度评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 自 评 直属 上级 第 一 层 级 的 间 接 上 级 总经理 部长 能力态度评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 总经理 部门长/科长 能力态度评价 业绩 评价 述职 报告 部门 科室间 互评 人事总 务部长 普通员工 能力态度评价 业绩 评价 　 　 人事 科长 * 绩效管理评估周期（建议） * 一季度 一季度 一季度 一季度 设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度评估 奖金发放 季度评估 奖金发放 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 除装配线上工人及其他原来按月度评价的员工外，建议A公司其他员工按季度评价 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 * 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 * 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… * 绩效考核流程 * 自评/同级互评 本部/部 科室 岗位 人事总务部 提供年度考核 政策,指导文件 及培训 自评/同级互评 岗位自评 公司 面谈/评定等级 面谈/评定等级 面谈/评定等级 提供数据 及答疑 结果通知人事部 绩效改进 形成部门 考评等级 备案/绩效的应用/ 分析报告 绩效改进 绩效改进 结束 例：部门绩效考评的程序 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 * 各部门 交人力资源部 月度报告 季度报告 年度报告 例：部门绩效考评的程序 * 月度报告 季度报告 年度报告 频率为一个月的指标 频率为一个季度的指标 频率为一年的指标 计算关键指标的结果（示例） * 能力态度评估（示例） * 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 业绩是指完成某项工作的成绩 业绩是几个因素的函数： 业绩＝F(能力,态度/动机,素质,环境,机遇） * 内因 外因 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： 品性产生或预示着行为与绩效 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这两种管理成果的应用不同 * 绩效考评结果的应用表 考评结果应用 业绩考核结果 能力和行为评价结果 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 √ 留用与辞退 √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 业绩改进流程 * 确认各部门 低绩效员工名单 本部/部 科室 岗位 人事总务部 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 公司 评估绩效改进结果， 审核评估结果, 仍为低绩效？ 劳动合同 解除流程 结束 开始 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y