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薪酬系统只是人力资源管理战略的一个重要工具 薪酬系统应与企业的发展目标保持一致 4-1 薪酬系统---人力资源管理战略的一个工具 职业发展 人性管理 时间 离职率 L R E 方案 I: 人才储备 方案 II: 以其人之道还治其人之身 薪酬系统 10% 5% 方案 III: 相互谅解 让薪酬最大限度激励人 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 确定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 明确企业的总体战略 给出薪酬结构线 组织结构设计，编写职务说明书 确定薪酬因素，选择评价方法 地区及行业调查 薪酬范围及数值的确定 评估及成本控制等 让薪酬最大限度激励人 4-3-2 薪酬系统的管理：基本流程 职工股的特征：内部性、不上市、不交易、不继承 持股员工的范围 以上级主管部门审核批准本公司实行职工持股制度之日为界限，在本公司工作满一年的 公司内部职工； 虽在本公司工作未满一年，但属于上级政府任命或者按法定程序选举产生的经营领导班 子成员 员工个人持股额度：员工个人持股额度的大小应结合其所负责任、所在岗位及工龄等因素综合 考虑，本着“效率优先，兼顾公平”的原则加以确定 员工个人交现金认购股份额度：一般结合员工的所负责任、所在岗位及工龄等因素采取 “打分制”量化确定。得分公式为：职工个人得分值=职工工龄分+员工的职务分。其中，职 工工龄分=本企业工龄*0.8+原工龄*0.2；员工职务分为：董事长、总经理100分，董事、 副总85分，部门经理、高工65分，中级职称50分，业务主办、助工40分，一般员工30分。 这样，员工现金购股限额 = 员工现金购股总额 * （员工个人得分/所有持股员工得分总和） 员工向公司贷款购股额度：员工贷款购股数额 = 公司贷款总额/持股员工总人数 企业福利资金划转成职工股：工资（工龄）分配系数 = 该部分职工股总额/持股职工上半 年度工资（工龄）总额之和 * 40% 员工个人持股权利的变更和丧失：在下列情况下常采取回购的方式收回所发出的职工股 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 4-6-1 股权激励：员工持股计划 让薪酬最大限度激励人 4-6-2 股权激励：股票期权方案 股票期权的性质：内部性、不继承，只有使用权，以获取股票的差价为目标。 股票来源 当公司获得上市资格时，建议公司预留出不超过股本总量一定比例（如10%）的股票发行额度用于运作企业的股票期权方案 股票期权的方案 股票期权的授予范围：公司的决策层成员和科技人员，具体人员由董事会选择和确定 股票期权的价值：对经理人员和关键技术人才的股票期权无偿授予 股票期权的授予数量：公司董事会在有效期内任一时间，以适宜的方式向所确定的员 工授予期权，期权的授予数目和行使价格由董事会决定 股票期权的授予时机：经理人一般在受聘、升职和每年一次的绩效管理评定的情况下 获赠股票期权，一般受聘和升职时获赠的股票期权数量较多 股票期权授予的额度：一般股票期权的授予额度通常没有下限，但常会规定一个上限 股票期权权利的变更和丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 让薪酬最大限度激励人 家具企业如何让薪酬最大限度激励人 1-1 什么是薪酬 什么是薪酬系统 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴等 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等 有薪假期 休息日 病事假等 有兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感等 社会地位 个人成长 个人价值的实现等 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的工 作条件等 直接报酬 间接报酬 其它报酬 工作 企业 其它 人力资源规划 人员招聘选拔 培训与开发 企业战略目标 绩效指标形成 绩效管理 职位轮廓 职位评估 薪酬设计 1-2 薪酬系统在人力资源管理中的位置 什么是薪酬系统 1-7 劳动的三种形态在薪酬分配中的比较 什么是薪酬系统 劳动形态 定义 工资分配依据 困惑 工资形式体现 潜在形态 具有的劳动能力（学历、职称、工龄、资历等） 按劳分配的“劳”与劳动能力关系密切，是分配的重要依据 能力只是可能提供的劳动，但与实际提供及成效不一定一致 基本工资、等级工资、岗位工资、职务工资 流动形态 劳动能力使用和消耗的过程 理论上说可准确反映消耗量 实际上难以捕捉，难以计量 计时工资 凝结形态 劳动成果 容易计量 生产条件不同，成果不同。试验失败，成果为零；价格体系背景不具备 计件工资、浮动工资、奖金 1-9-1 薪酬管理中的公平理论 什么是薪酬系统 亚当斯（1967）的薪酬公平理论：公平理论的应用 工资结构的决策领域 管理工具 雇员工