第九章房地产开发项目管理-公开课件（讲义）.pptVIP

* * 房 地 产 经 营 管 理 任课教师：冯亚芬 第九章 房地产开发项目管理 第一节 房地产开发项目管理概述 第二节 房地产开发项目管理模式 第一节 房地产开发项目管理概述 1 房地产开发项目管理内涵 房地产开发项目管理是指开发公司（或监理公司）站在投资主体的立场对项目施工建设阶段进行的综合管理工作，即按照一定的组织形式、采取各种措施和方法，通过计划、协调、监督、控制和总评价手段，确保开发项目的工程质量、投资、进度目标最优实现的活动。 2 房地产开发项目管理的任务 （1）合同管理 指合同双方对项目合同的签订、分析、履行、控制和协调，其目的在于约束双方遵守合同规则、避免或解决合同实施中纠纷，减少或消除合同不严格履行可能造成的经济损失，保证项目标的实现。合同管理是开发项目管理的核心，对整个开发项目实施起总控制和总保证作用。 开发项目施工阶段涉及的合同主要有：施工合同、监理合同及设备、材料采购合同等。合同管理包括签订管理、履行管理和档案管理。 （2）质量管理 为了经济、高效地开发出符合技术标准、设计要求及用户需要的合格房地产产品，开发企业对开发施工各环节、各阶段采取的组织、协调、控制等系统管理手段的总称。 开发商的质量管理可分为施工前阶段的质量管理（事前控制）、施工过程中的质量管理（事中控制）和工程产出品的质量管理（事后控制）。 （3）投资控制 指在项目实施阶段，采取各种措施，发现、分析并纠正投资偏差，力争将项目实际总投资额控制在预先确定的计划值内，顺利实现投资目标，取得最佳的投资效益、社会效益和环境效益。 项目投资控制的主要内容是：事前控制、事中控制和事后控制。 （4）进度控制 对开发项目工期目标进行仔细研究和论证，确定各项施工合同进度安排及资源配置，并在项目施工过程中加以控制，以确保项目在规定的工期内竣工并交付使用。 项目进度控制的主要内容: 编制施工进度控制工作细则，编制或审核施工进度计划，下达工程开工令，监督、协调施工进度计划的实施，签发工程进度款支付凭证，审批工程延期。 （5）信息管理 是项目目标控制的基础，其主要任务是及时、准确地向项目管理各级领导、各参加单位及各类人员提供所需的信息，以便在项目进展的全过程中，动态地进行项目规划，迅速正确地进行各种决策，并及时反馈决策执行结果，反映暴露出的各类问题，为项目总目标控制服务。信息管理工作蕴含于合同管理、投资控制、质量控制、进度控制和组织协调之中。 （6）组织协调 又称“界面管理”，是指项目管理者对项目实施各种阶段、相关的层次、相关的部门之间存在着的复杂关系和矛盾，予以“联结、联合、调和”，以沟通联系，化解矛盾，使各方协同一致，齐心协力，顺利实现项目总目标。 包括：项目系统内部关系的协调（人际关系协调、组织关系协调、需求关系调解）和项目系统与远近外层关系的协调（开发商与承包单位的协调、协调与设计单位的关系、协调与远外层的关系） 1 主要模型介绍 （1）传统项目管理模式 传统项目管理模式是我国目前房地产项目使用较多的模式。这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争型招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理。也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种模式最突出的特点就是按设计→招标→建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。 第二节 房地产开发项目管理模式 （2）建筑工程管理模式(CM) 风险型CM 模式是从工程项目开始阶段，聘请有施工经验的CM 经理与业主、设计咨询人员共同负责项目的设计工作，CM 经理提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程，在项目初步设计方案确定后，每完成一部分设计后就对该部分工程进行招标，实行阶段发包方式。CM 公司同时还是施工总承包商，业主与CM 公司签订CM 合同，CM 作为总承包商再与各分包商、供应商签约，并在施工过程中对分包商、供应商进行协调和管理。 （3）设计—建造模式 设计—建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计—建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和