《组织能力的杨三角》读书心得.docVIP

《组织能力的杨三角》读书心得 作者写此书的意图非常之明显，在世界整体经济仍旧低迷，中国企业逆势赶超的大环境下，组织能力问题渐渐成为制约中国企业崛起的最主要因素，杨教授本着分享自己的研究成果，帮助中国企业突破瓶颈、从根本上壮大的目的，从组织能力建设的迫切性出发，分析了组织能力的内涵与建设方法，对组织能力的三个支柱：员工能力、员工思维模式、员工治理方式作了深刻的阐述，并用可操作性很强的工具帮助中国企业家们来系统打造组织能力，所以，总的来说，这是一本启发性与实用性都很强的工具书。在这里，我主要就此书给我的启发以及实际工作中的一些感悟来表达我的观点。 主要思想： 成功=战略*组织能力 企业成功，依赖于合适的战略目标和合适的组织能力，两者必须兼得。事实上，战略可以通过高管团队在战略会议上在有限的时间内拟定，但是组织能力的建设是一个比较漫长的过程，很大程度上依赖于企业领导人及领导团队的能力、判断和坚持，在于整个企业各个条线的积极投入。 大多数中国企业一直以来重战略，轻组织能力，我觉得，尽管组织能力是比照实际战略来打造的，表面上是辅助性工程，但在企业战略大方向已定的情况下，组织能力因其“后劲”及短时间无法被复制的特性显得比战略更有价值。一直以来对于人资的印象局限于职能范围，即考勤、发工资、招人等等，在本书中我接触到了战略人力资源管理的概念，于是特地上网做了了解： 战略人力资源管理：为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。与大多数长沙企业相比，我司的人资团队要更加成熟，不只是单一地作为组织战略被动反应者的职能人资，通过对公司战略管理线：高管团队—人力资源中心—直线主管—员工的有效梳理，成为了高度支持与匹配组织战略的执行者，达到了战略人力资源管理的高度。在这样的情况下，公司战略对于人资部门在组织能力上的支撑是有很强烈的需求的，自然，以老板为主的高管团队对于人资工作的重视程度也是水涨船高。力的作用是相互的，他们的支持和推动也是人资取得实质成果的坚实保障。 员工能力： 从实际情况来看，员工能力是组织能力中最基础、最关键的一环，员工思维模式和员工治理方式都是基于组织内的员工能力来打造的。“一切以能力建设为中心”，可以说，员工能力是基础，员工思维和员工治理是强化，三者结合才是完善的组织能力。 （1）能力模型 作者举了通用电气和IBM的例子。通用电气推行简单、无边界化的管理，领导层随不同时代的不同要求调整公司对于领导人才的能力需求；IBM为了配合从硬件技术领先到提供IT整体解决方案这一战略转型，对核心领导能力也做出了调整。 据我了解，我司的能力模型主要体现在干部能力检视项目中，对于主管、经理、总监、副总裁等层级的评价都设有一定子维度。在我司的能力模型的实践过程中，已经具备了具体的行为指标，得到了高管团队的支持，与各体系的BUHR也能够做到顺利沟通，我觉得唯一还不足的可能是行为指标在提炼的过程中是否有与业务部门核心员工充分沟通（这一点我还不是很了解）。 我所看到的，在干部能力检视项目推进的过程中，人资比对其他部门打分普遍要严格，另外，部分评价人与评价人的实际工作接触较少。鉴于建立能力模型的目的是盘点目前公司干部能力情况，比照现行公司战略对于干部能力的需求将能力培养计划进行调整，帮助干部与公司战略需求相匹配，使之形成一股合力。我觉得，在能力模型的实践中，人资团队显得更专业更投入一些，那些打分偏高的同事要不是没有把能力检视项目放在心上，要不是对于能力模型没有系统性的认识，纯粹打高分以自保。所以，我想我们的能力模型在内容宣贯和打分方式可能在一些点上并没有做到与各级参评者的充分沟通，效果可能会打折扣。 能力模型实践中的注意点： 规划阶段：引起高管的重视，针对战略转型需要； 评估阶段：问卷打分之前做充分沟通，让评分人了解模型；通过细致梳理找对 评分人；对于能力指标要注释清楚； 反馈阶段：做好报告的解读和后续访谈工作。 从能力模型的益处来讲，在我司战略转型的过程中，能够满足公司对于干部能力调整的需要，促使干部能力与公司战略的匹配；能够帮助人资团队的工作聚焦于重点，招聘、考核、培训等工作始终紧密围绕组织能力来进行；针对个人发展需求，干部能力检视能够帮助干部了解自身能力的不足之处，制定符合自己需要的个人发展计划，做到有的放矢。 专业能力与核心员工能力 人才是相对的，不是绝对的。在招聘工作中，不仅要关注应聘者的专业能力，还要重视其核心员工能力，这样才能招到与企业相匹配的合适人才。在先前的干部管理工作中，某一干部具有较强的专业能力，行业经验也比较丰富，但是在转正评价的过程中发现其团队建设和融入过程进行得很不顺利，引进他的价值没有得到体现。当然，我们不能否定其具备的专业能力（也许换做是一家合适他