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与大师对话︱拉姆?查兰：CHRO若想创造价值，应当专注于这五件事 作者︱康至军，鸿坤控股机构首席人才官，HR转型突破工作室原创始人 来源︱公众号：HR转型突破（ID：HRBP-007） 7月份的《哈佛商业评论》中文版，刚刚刊发了拉姆?查兰的文章，提出CHRO应该居于企业舞台的中央：不应只是辅助者的角色，而应当成为决策制定者。 而就在一年之前，拉姆?查兰发表了一篇短文，先是对大部分CHRO的表现进行了毫不留情的批评，继而提出 “减少CHRO设置、分拆人力资源部”的建议，引起轩然大波。 一年之间，查兰对CHRO的态度转变了180度？ 应邀参加益策大师论坛“数字化时代企业转型与变革“论坛，并作为“CHRO如何创造价值“的主题对话嘉宾。 益策安排了“车轮战”，一共是5轮对话。刚开始还怕调动不起老先生的劲头，结果“CHRO如何创造价值”对话环节来得格外容易，我刚刚抛出了“分拆人力资源部“的话头，老先生就拿起话筒接了过去，滔滔不绝讲了有20分钟。 “分拆说的太委婉，本来我想把《炸掉人力资源部》做标题。” 在去年的“分拆”一文中，查兰提出了三个主要的观点： 1、CHRO表现不佳， CEO普遍不满意。（他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。） 2、减少CHRO职位，将人力资源部一分为二，新人力资源职能专注于人才和领导力。（一部分可以称之为行政人力资源，主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。另一部分称为领导力与组织人力资源，主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。） 3、新人力资源部门的领导者应当由具有丰富业务经验的人担任。（那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。） 论坛上，查兰先生说了自己“分拆人力资源部”文章的起源。去年的一天，他从中午到晚上，分别跟三个人（两个CEO、加一个《哈佛商业评论》的编辑）交流，凑巧都谈到对HR的不满意。大家的结论很一致：HR部门要彻底地调整，需要炸掉重来。但编辑觉得这样的标题过于惊悚，加上当时正在大力反恐，于是改成了比较委婉的“分拆”说法。 “我接触到的优秀的CHRO使我意识到，HR需要有一次大幅度的自我提升。“ 去年查兰的文章出来之后，由于他本人的影响力和地位，引起的争议之大可想而知。很多人提出，问题确实存在，但分拆不是好的解决方案。查兰本人也认识到，让CHRO变得胜任，恐怕是更好的建议。 他谈到三位印度HRVP对自己的触动，坚定了优秀CHRO一定能够创造价值的理念。 首先是印度的一位兄弟，1996年从联合利华出来，加入了印度的一个大型企业集团担任HR。今天，他是这一家年销售收入450亿的大型企业的HR副总，与此同时他还掌管着年销售收入高达20亿美元的公司。所以他既是业务部门的领导人，同时又是HR的领导人。 其次是IT外包行业全球排名第三的公司WIPRO，这家印度公司四年之前任命集团CHRO担任了一个最重要的业务部门的总经理。 另外是联合利华印度公司，有一次查兰在英国伦敦见了联合利华集团的CEO，他们讨论联合利华印度公司的董事长继任者，其中有一个候选人就是联合利华印度公司的首席人力资源官。后来，他的确就被选为董事长。 最后，他谈到了GE的传奇CHRO比尔?康纳狄。当比尔?康纳狄退休的时候，杰克?韦尔奇给他举办了盛大的退休会，当时查兰也在。杰克说自己将来退休了要去私募基金的话一定会带着康纳狄一起去。后来他后来的确去了私募基金，也的确带着康纳狄去了。 “现在是人力资本的时代，是HR的时代。“ CHRO为何要、为何能一跃成为决策制定者？ 查兰以CFO的崛起进行了对比。在1980年代，美国的兼并重组浪潮迭起，财务资本的管理尤其重要，这让CFO快速崛起，成为CEO的左膀右臂。 今天，人才成为最重要的、甚至唯一的资本。查兰认为，改变HR部门的时候到了。正如CFO通过筹集和分配财务资源来帮助CEO领导企业，CHRO应该帮助CEO培养和分配人才（尤其是关键岗位的人才），以及发挥组织潜能。 企业的业绩，都是人做出来的。人才的管理，是企业生死攸关的要事。 “CHRO若想创造价值，应当专注于这五件事。“ 比照着财务资本管理的原则，查兰提出了CHRO创造价值最应该做的五件事。他甚至强调，CHRO如果能把这五件事做好，其他的都可以放一放。 第一，关注企业里最核心的5%的人才，做好人力资源规划，有效分配人才资源。 “公司的核心高层，一层和二层领导以及公司的核心技术人才，在这些岗位和这些方面，一定要有合适的人才，大家清楚了吗？最核心的高管以及最关键的技术人才（岗位），我们一定要有最好的人。 如果公司有1万人，作为人力资源的负责人你往往会想这1万人怎么办。但我要说的是，先别想这1万人，先把最重要的这2