细节的竞争力.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * 细节里的竞争力 郑和下西洋600周年 　600年前，郑和七下西洋，率领近3万人，260艘船，展开横跨亚、非两洲的世纪航行，总航程相当绕地球三圈，比哥伦布领先近一世纪。这个史上最伟大的航行，纪录无人能破。 从郑和，我们看到管理的高难度，来自细节的竞争力。 　郑和七下西洋路线 1 1405-1407年，208艘船从江苏刘家港出发，并在马六甲海峡击败海盗 2 1407-1409年，船队把先前第一次来中国的外国使节送回苏门答腊及印度等地 3 1409-1411年，遇到唯一一次大型海战-锡兰山国之役，并俘虏国王 4 1413-1415年，首次到东非，当地使节送上长颈鹿，此次航行发生苏门答腊战役 5 1417-1419年，首次造访非洲肯亚 6 1421-1422年，把在中国待数年的使臣送回自己国家 7 1431-1433年，最后一趟旅程，在回程中郑和过世 缜密的造船工程 　第一次航行前，郑和筹划三年，绵密计算所有风险中的细节。打造宝船的基地在江苏南京的龙江宝船厂，是当时亚洲最大的造船厂，厂里共有三十六个闸道，相当于生产线上的三十六道流程，每个闸道负责船体不同部份。 　船厂的生产与库存管理功夫令人叹为观止，锚及其他配件都会刻上号码，让每个零件清楚知道是由谁生产，可供日后追查。 　他们甚至建立人员数据库，每人领取工具前都要登记，严格把关，可说是一套完整的后勤管理系统。 （左）郑和宝船长125公尺，（右）哥伦布主船长25公尺 　在没有计算机建档流程的情况下，郑和透过网络的仔细切割，把每个流程、工匠和零件，放在龙江厂这个超级大抽屉里，每个事先规画的小格子里，井然有序。所以当有一个格子出问题，他可以立刻发现。这是六百年前最先进的作业管理系统。 　在宝船的制造流程分工上，共有三十二种工种，每一个人都有专门负责的工作。为了不让工作太疲累而影响造船质量，还会定其工时上限与轮班制度，在船只建造完成后，官员会驾着小船沿着船壁一一检查，确定无误后才能交货盖章。 独特的航行队形 　确保船只的质量，只是技术的突破，人的管理才是更高难度的挑战，尤其在海上要管理上万人，难如登天，而且，在郑和的船队里，罪犯比率占了八成以上。首先，在船队航行方式上，他们设计出一个大雁队形，居中者为郑和的主船队，也就是宝船，负责发号施令。　 《首创大雁队形》 宝船：最大的船，作战指挥中心 马船：搭载中层官员及军需品 粮船：装载粮食及种植蔬菜 坐船：士兵与幕僚乘坐 战船：作战用，吨位小机动灵活 前哨 前营 前营 右哨列 左哨列 后哨 中军帐 　船只之间的沟通也有标准流程。白天用红色的旗帜，晚上则挂灯笼，前营以两盏平列，后营两盏一高一低。如遇下雨视线不佳，则以鼓与锣代替，传达出前进、后退、集合等命令。每一艘船必须清楚这些旗号与灯号的标准流程，才能确保所有船只在最短时间内收到命令，如神经般无碍传达。 赴遍全球宣扬郑和的吴京（中研院院士） 　郑和下西洋可说是中国管理史上，最值得研究的一次事件。 明确的决策纪律 　队形确定后，如何进行决策？翻开郑和的海上组织，核心决策是由约六十位太监所组成，每遇重大事件彼此要合议，由于海上管理需要面面俱到，透过合议可以降低决策失败的风险。 　第二层则有六百位军官，做为下层水手与上层太监的沟通桥梁，只要有新命令下达，他们就会负责执行命令。 ? 决策后要贯彻，就需要赏罚分明，才能产生铁的纪律。郑和对违反军令者立刻处理，严厉执行，他曾为了未能如期完成造锚，杀了四十八位工匠，但对于有功者，封官加爵绝不吝啬。 严密的分工组织 　为了平均两年的航行顺利，船队配有超过五十种的职业人员，甚至连妈祖都有专职的香公，如遇台风则诵经祈求妈祖保佑，以安定民心。 　郑和连随行翻译官若不幸死在海上的变量，都考虑进去，他会根据造访国家而挑选的翻译官，都是会说二种语言以上者。 　此外，平均一百五十位水手配一位医生，还按咽喉、接骨等科分类。分工之精细，较之现在的大型远洋舰队，有过之而无不及。郑和绵密的完美管理布局，甚至让船队安然度过二次危机。 和谐的团队关系 　带领二万名罪犯的郑和，除了千丝万缕的细节管理外，他更深谙人和的重要性，这可从他行经麦加的朝圣决策看出。 　郑和为回教徒，每次有机会朝圣他都按捺着，将机会让给下属，此举一则巩固了团队向心力，再者淡化领导不同宗教信仰的冲突，很有智慧的避掉了鼓譟叛变的风险。 ? 一次航行成功是侥幸，七次成功呢？从郑和，我们看到管理的高难度，其背后复杂的管理流程，所形成的组织能耐、企业文化。 　　一般人容易简化成功，但如同鸿海董事长郭台铭说：「魔鬼都在细节里。」要成就一个庞大如郑和船队的组织，就必须用繁复的细节去堆砌出竞争力。汤明哲说：「即便对方模仿自己99%的细节，但却有1%没模仿到，一样不会成功。」