PE工程师培训新产品导入课件.ppt

PE工程师培训----新产品导入;第　一　篇 新产品导入三阶段;目 录;样品制作阶段;样机评审;工程图样;特殊特性;控制计划;材料清单;生产条件的策划;试生产阶段;过程流程图;过程指导书;初始过程能力;包装评价;生产件批准;批量生产阶段;过程能力;过程能力计算;顾客满意;第　二　篇 标准化管理;目 录;PDCA与SDCA;维持和改进标准;标准的主要特征;产品标准化;工艺标准化;工时标准化;工时标准化的目的;标准时间的构成;标准时间的构成;正规作业时间计算;经验估计法;实际资料法;使用秒表法;工作抽样法;PTS;标准时间资料法;设定宽裕系数;生产线平衡;生产线平衡分析步骤;生产线平衡改善;第　四　篇 现场管理与改善;目 录;现场的五大任务;现场改善的3S;现场的4M检查;现场的5S管理;现场管理的三大课题;现场目标管理;规则1：采用什么样的区分方法 1) 现状易把握 2）目标易展开 3）对策易实施 4）成果易把握 规则2：给各部分分摊多少目标 1）构成比：讨论有关各部分的金额、数量、时间等的构成比，对较大的部分支分摊目标。 2）容易性：对较容易的部分分摊目标。 3）对比：把集团中各企业、车间、工程、产品和其它同种对象比较，对较差的部分分摊目标。 4）整体贡献：对其它方面能产生良好的影响。 5）理论：对大家都认为是理所当然的部分分摊目标。;规则3：以流水作业为主的职场目标展开 1) 如果车间有好几条流水作业生产线，先确定对哪条生产线进行目标展开； 2）调查生产线的运行时间、停止时间，并设定目标，把停止时间分为计划停止和故障停止时间，并调查其内容，设定每个项目的削减目标； 3）对确定的生产线，作业其“节拍时间图” 4）确定采用何种方法：a）不改变生产线节拍时间，减少工位数或把此工位的要素作业移到其它工位中；b) 不改变工位，减少节拍时间（把超出节拍时间的工位的要素作业移到其它工位中去）；c) 将前两项组合，设定工位数要减少多少，或节拍时间要缩短多少等具体数据。 5）据此得出哪一个工位，哪一个要素作业的时间应削减多少。;目标展开形式;设定具体的个别目标，然后在生产活动中去寻求能实现这些个别目标的???策。其措施为： a) 能综合地概括到生产活动的全貌； b) 在寻求各种措施时，着眼于最能提高生产力的源泉； c) 在各种制约条件中，应选择最适合的，而且坚信其措施是有效的。 有效地执行PDCA的循环： a) 构成：形成结构与组织，使其构成一体化 b) 行动：为了达到目标要筹划此什么 c) 策划：确定应具有怎样的工作方式、性能、性质等 d) 设计：为了发挥其作用、性能，如何用人-机-物构成一个组织结构 e) 计划：确定设计的组织结构应如何运转 f) 作业：根据计划，使组织结构运转的具体工作 g) 控制：明白计划与作业的差异并进行修正;改善的步骤;改善的方法;改善的方法;改善的技巧;改善的技巧;可视化管理;1）将现场的品质因素以看得见的方式加以控制。以便一旦出现异常，则现场的操作员很容易就能发现或判断。何谓品质因素：指对产品品质产生影响的因素，在制造车间，一般称为4M1E：（Manpower, Material, Method, Machine, Environment)。 2）培养现场操作员对异常的感知能力。对机械化的现场，要向操作员讲解机械设备或产品的原理原则及控制条件，提高对异音、振动、温度、灰尘、运转异常的早期判断能力，及早地报告并在无缺陷品的情况下将异常消除。;管理项目：各部门为了判断是否达到本部门所承担的业务的目标，并据此采取必要措施的一种尺度。;一、5S的彻底遵守：排除不要品，实施一眼就能明白的目视化管理，清扫脏污，并持久保证这种良好的状态。;第　五　篇 PE人员职业化;目 录;PE角色认知;横向沟通小组;改善提案制度;巧用三种武器;知识与信息库;PE岗位职业化