领导风格和追随风格(2009-MBA-O).pptVIP

主要教学内容 1.领导者特质 2.权力与影响力 3.领导与追随风格 4.领导力与决策 5.领导力与执行 6.领导力与变革 7.领导力提升 领导与追随风格 一:领导风格 二:情境领导 三:有效追随风格 空军供应中队 在某次战争期间，彼特?诺瓦克上校被任命为一个为战斗单位提供补给的空军中队的负责人。这个中队有200多人和几架运输机。当他接受任命时，情况是不妙的。他们缺少支持、人力和零件。组织和协调很差，在不同的任务组之间很少有协调和团队工作。由于繁重的工作负担、持续的争吵和分歧以及飞行到战区的压力，使得士气低落。 诺瓦克上校召开了中队会议，会上他介绍了自己，畅谈他们的使命对战争胜利的重要性。他谈到前线的人们如何期望中队送给他们所需的供应和武器，以使敌人不断占领这个国家。他提醒他们，每个人在中队的运行中都有至关重要的作用。诺瓦克上校从军官开始逐渐了解了单位中更多的人。他经常召开各部门负责人和一些军士的办公会议，讨论用于实现中队使命的方法。他在工作中和休闲时访问士兵，与他们交谈并显示对他们的兴趣。他倾听他们的投诉，并尽可能解决他们所关心的基地生活条件很差的问题。他在一些补给任务中与飞行员一同飞行。在一次事件中，当前线补给极为需要和中队人手短缺时，他与人们一起工作，彻夜给飞机装货。 空军供应中队 不久诺瓦克上校知道了每个人的名字、他们的工作以及他们的一些背景。当他发现那些具有更强能力的士兵时，他适时调整队伍，安排他们到最能发挥他们才能和经验的地方。在办公会议上，分歧也能够得到讨论和解决，并根据工作的重要性有序分配工作和定义责任。以明确的方式授予权力，从而降低命令的混乱和重复。要求军士对他们士兵的行动负责，在限定的权力范围内，他们可以自主做出决定而无需请示。 两个月之内，这个变化的效果是明显的。军官和军士们学习到他们所期望的东西，开始将他们自己看作是一个良好运行组织的必要组成部分。尽管艰苦，但他们开始对他们有能力完成任务感到骄傲。士气和团队工作得到改进。不久这个中队变成了这次战争中最有效的队伍之一。 以雇员为导向（employee-centered）的领导者 对部属显示信任和信心，友好的和关心的行动，试图理解部属的问题，帮助发展部属和进一步发展他们的职业生涯，保持与部属的信息沟通，对部属的想法表示欣赏，对部属的贡献和成就给予认同。 以工作为导向的(job-centered)的领导者 以工作为导向的领导行为关注实现目标和完成任务 课堂表演 假设你是新任法式谷物面包公司(French Grains Bakery)的分销经理，5名司机向你汇报在大城市地区配送公司货物的情况。司机们需要完成配送报告，记录实际的配送量和任何变化情况。配送报告是存货控制的关键因素，并为公司给杂货店开发票提供相关数据。如果司机们每天不能完成配送报告，就会出现许多错误，尤其是当杂货店经理需要不同的存货品种时。因此，很可能由于配送报告中的一个小错误而使公司每天都有几条面包的账得不到支付，其结果就是收入减少，而存货控制越来越糟糕。其中一名司机所犯的错误占了整个配送报告错误的60％。这名司机人不错，也比较可靠，但有时会迟到。他的主要问题是总是不能按时交上配送报告。另外还有一名司机所犯的错误占总错误的30％，第三名司机所犯错误占10％。还有两名司机交上来的配送报告基本没有错误。 课堂表演 假设你是一名高度任务导向(工作导向、较低程度的关系导向)的领导，打算和司机谈一下配送报告的事情，希望以后的报告更完整、更准确。 在纸上写出作为一名任务导向的领导者，你将如何纠正这一问题。 你会单独和每个司机谈话还是和整个团队谈话?会在什么时间、什么地方和他们谈话?你会和他们具体谈什么?如何让他们能听你的建议? 课堂表演 假设你是一名关系导向的(比较低的任务导向)领导者。 在纸上写下你会说些什么，以及你会做什么。 你会找司机个别谈话还是找整个团队谈话?你会对他们怎么说?怎样促使他们听你的? X理论与Y理论 一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以说介于“欠缺信心”和“充满信心”这两个极端之间。 “欠缺信心”的极端为X理论 “充满信心”的极端为Y理论 X理论和Y理论，分别指管理者对员工抱有截然相反的两种极端情况下的看法。 X理论 一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。 员工缺乏雄心壮志不愿承担责任，宁愿被人领导。 员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。 员工在本性上就反对变革。 员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。 员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力和效率，实现组织目的。 Y理论 员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。 将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一样自发而有趣。 员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就的报偿的多少。