房地产销售管理经验感想.docxVIP

销售管理 销售工作是各种利益关系直接冲突的环节，也是直接暴露给开发商和市场的界面，一线业务员的工作自由度又相当大，其管理工作难度远较其它一般部门为大。销售管理工作由销售部经理直接完成，但必须在项目总监的指导、支持和监督下完成。 销售管理工作包括内部销售队伍管理、合作方管理（必要时由项目总监协调）和信息管理。 一、内部销售队伍管理 内部销售队伍管理工作主要分为任务管理、现场及行为管理、团队管理三个部分。 1、任务管理 任务目标制定依据 销售管理者在制定任务目标时并不是没有任何依据，只是凭空制定的，它的依据主要包括；本项目的平均成交率、近期的到访量及未来到访量的预计、下期的推广安排、产品供应量、竞争对手状况、市场状况等。 常见任务构成 狭义的任务管理的构成仅为销售额，而随着开发商对代理商要求的提高，追求回款和高额利润也成为开发商一个重要的任务核算指标，因此，广义的任务管理的构成应包括销售额、回款额、价格目标、走势及存量房的管理。 任务完成中容易出现的问题 销售额完成过程中，未对销售目标进行任务分解，销售额完成情况未与时间成正比、认购多正签少、客户频繁退换房等； 回款额完成过程中成交高，回款少； 价格管理过程中，未能对价格进行灵活的调整，对价格调整缺乏主动性。 2、现场及行为管理 现场管理：要保证卖场内部及周围，甚至包括样板间及工地现场的整洁有序； 行为管理：约束销售人员的工作行为，确保专业人、服务人、信誉人的良好形象； 团队管理 内部销售队伍管理的工作要点在于团队管理，而团队管理的工作要点又在于在于处理好激励和控制的关系，即一方面刺激业务员的积极性，另一方面严格控制不良风气的出现和蔓延。 刺激积极性 由于销售本身的工作特点，业务员的工作不可能完全在主管的指导、控制下完成，因此，如果业务人员的积极性出现问题，很难靠行政手段强制推行工作。调动业务人员的积极性是内部销售队伍管理的首要任务。 刺激积极性应从以下方面同时入手： 收入刺激 业务人员的收入一定要与本人的工作成绩直接挂钩，这是最基本、最有效的方法；在一定范围内，提成比例越高，刺激作用越明显。 公开、公正的分配制度 建立并坚决执行公开、公正的分配制度可以给业务人员极强的心理安全感，在这方面出现问题将给业务人员的积极性以毁灭性的打击。 关注销售人员的工作指标 要点在于关注业务员的相关技术指标，包括留电率、约访率、成交率等，同时密切关注销售人员的客户进程并随时给予专业的指导。 良好团体氛围的营造 业务人员的工作压力非常大，情绪长期处于紧张状态，其工作环境中良好的团体氛围对员工心理压力的缓解是非常重要的，有利于工作积极性的提高；由于业务人员工作及收入个人化的特点非常突出，个人利益冲突的可能性很大，营造良好的团体氛围有相当难度，因此更需要管理人员在这方面多加努力。适当地组织集体活动，在工作中强调同舟共济的集体荣誉感是非常必要的。同时，必要的学习机制的建立在一定程度上能增强团队凝聚力。 适时的精神鼓励 除物质奖励外，适时的精神鼓励往往会起到很大的作用；管理人员必须去除把员工视为单纯经济动物的错误概念。 业务人员发展前景的设计 部分素质较高的业务人员，不会甘心始终从事最低层次的销售工作；为他们设计出发展前景是有效的刺激手段。 严格控制不良风气 业务人员工作独立性强，利益冲突大，直接大量接触金钱，采用不正当手段获取个人利益的机会和诱惑很大，主要表现在不正当的内部竞争（即通过损害他人正当利益来获得个人利益）、与客户串通牺牲发展商利益获得回扣、将客户转推其他项目获得更高佣金等；这种风气一旦蔓延，将严重损害发展商利益和在客户中的形象，对于整个部门的工作积极性是严重打击。对于这些问题的防范和控制的原则在于有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，方向在于管理严格化和规范化，重点在于严抓制度的执行力，措施主要有： 加强信息沟通和监控 通过客户登记、工作例会、工作汇报和总结等方式使业务人员的工作尽可能透明化，得到管理人员的监控，从而减少业务人员犯错误的机会。 从重、从严的小错必究原则 对于可能被怀疑为原则性错误的行为，不论影响大小，无须详细调查，即给予可能的最重的处罚，使业务人员自觉地注意在日常工作中“避嫌”； 对于其它的错误，在小范围、初次出现时即与处罚，不能因其错小而不究，这样可以有效地制止错误的蔓延；同时，究小错对正常工作的影响较小，也避免了处理大错对工作的冲击。 二、合作方管理 1、开发商的协调与管理 重点在于处理好与开发商的关系,提高客户的满意度，一定要注意与开发商的关系维护与工作协调管理。销售工作离不开开发商各个环节部门的配合与支持，因此与开发商各个环节部门保持良好的工作关系，有利于我司各种合理化建议的被采纳、支持与实施，从而保证和促进销售工作的有序、高效、顺利进行。 同时监督开发