让绩效考核落地生根(讲师版)XXXX.pptVIP

资深行动学习专家、领导力发展专家、人力资源管理专家、高级催化师，人力资源开发博士。历任培训主管、人力资源副总监、领导力发展总监。 深刻把握培训对企业商业潜能开发和员工能力提升的巨大作用，紧紧围绕企业管理中存在的关键问题，针对企业个案开发课程，并提供切实可用的解决对策；授课具有深厚理论基础，同时幽默生动、形式灵活多样、课堂气氛热络，在潜移默化中达到理念和行为改变的目的。 专注于：行动学习、人力资源管理、领导力发展 目标Ⅰ：绩效管理现状分析 目标Ⅳ：绩效管理的最新趋势 目标Ⅲ：教练式绩效辅导技术 目标Ⅱ：绩效结果反馈面谈的技术 四 大 目 标 模块一 绩效管理现状分析 美国上市公司绩效管理效果的调查结果 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。 问题的提出 绩效管理的基本问题 要求： 讨论：什么是绩效? 1、组内达成共识 2、选择一名组员进行分享 绩效管理现状盘点表 序号 内容 选择 备注 1 有效管理意识 有 没有 2 体系设计 完善 不完善 3 绩效计划 有 没有 4 过程反馈 有 没有 5 附加条件 有 设目标、技巧、话术 没有 哪些话不能说 思考：各级管理者为什么要变通或是懒于沟通？ 持续的沟通与辅导 ！！！ 绩效管理流程（PDCA） P阶段：绩效规划——目标设定 1、明晰组织目标，将目标分解 2、与员工沟通，制定个人绩效目标，达成绩效协议 D阶段：绩效实施 1、持续的绩效沟通和辅导 2、收集数据、监督绩效表现 A阶段：绩效改进 1、改善行动（培训和系统改进） 2、绩效结果运用（奖励与处罚） C阶段：绩效评价 1、评价绩效结果 2、绩效反馈、诊断与辅导 绩效管理与绩效考核的区别 10 绩效考核 事后的评估 绩效＝对于个人的总体感觉 管理过程中的局部环节 出现在特定时期 人力资源部为主 侧重判断和评估 考核单向：从上到下 用于分配奖金或利润 绩效管理 事前的沟通与承诺 绩效＝附加值（结果+行为） 完整的管理过程 伴随管理活动的全过程 一线经理为主 侧重信息沟通和绩效提升 员工参与 结果运用范围广 绩效管理“落地”的三个阶段 模块二 绩效结果反馈面谈技术 全流程绩效沟通 业绩目标对话 （明确目标） 考项确立、标准量化、签字确认 绩效前 业绩辅导对话 （规范行为和方向） 发现问题、解决问题、提升绩效 绩效后 业绩评价对话 （结果评价、改善意见） 讨论差异、方案改进、培训学习 绩效前 头脑风暴法演练 14 讨论：目前推动绩效管理工作中，主要存在哪些问题？ 研讨规则： 每个人都发言、但每次只有一个人发言 不打断、不质疑、不批评 追求数量，以量求质 拥抱冲突，视不同意见为学习的机会 绩效考核面谈时的景象。。。 — 面谈容易起争执，双方都想回避。员工对主管列举的平时绩效表现不认可，或感觉在考核中受到不公平的待遇，甚至情绪激动，气愤，争吵 — 员工抵制面谈，谈话陷入困境，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身的真实想法，说话很少，或者只用简单的句子表达自己的意思；虽然经过面谈，主管对下属的想法也毫不了解 — 面谈缺少目标，未达成结果。面谈时只是笼统的就事论事，没有针对性的对员工绩效表现提出改进意见，也没有谈到今后的工作安排 【好的绩效面谈是】： 员工—倾诉和表达，认识不足；主管— 发现问题，改进计划 绩效沟通的基本原则 Specific:直接具体原则。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。 Motivate：互动原则。面谈是双向沟通的过程。主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制，应鼓励员工多说话。 Action：基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，不应用性格来作为评判标准。 Reason：分析原因原则。面谈应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 主管应从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议。 Trust：相互信任原则。真诚、尊重的谈话氛围。 绩效管理以“事实”为依据 绩效评价不等于对人的评价 典型事例 张三这个人不好，思想品德也不好，绩效评分当然要低； 老三的敬业大家