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美国西南航空公司“以人为本”的经营战略 —案例分析 案例综述：首先我们用7-S框架分析西南航空公司在管理上的特点 1.战略：低成本，高服务。如：短途航线（点对点，减少中转成本）、低票价、多班次、利用未充分利用的机场（廉价的起降费及相关费用，堵塞少节省飞机中转时间）、统一票价、人性化服务等等。建立一套“以人为本”的企业价值理念，实现企业战略与战术的完美匹配，进而形成竞争者无法复制的竞争优势。 2.结构：水平分工协作系统，“人民部”统一管理，“人民部”变成“火炬的看守者”。 3.制度：围绕着如何把工作做得更好、更快、成本更低这个目标实施，简化餐饮服务制度，通过简化作业降低成本；团队激励制度，营造团队协作的氛围，提高员工协作工作的效率。在激励方面采取集体奖励方式。按航次记薪，实行年终分红制度，且分红的四分之一投资在本公司股票上等。 4.风格：宽松并济，在公司文化价值指引下重领导而非管理。 5.共同的价值观：更好、更快、更低，力求顾客满意。坚持以人为本。工作是愉快的，可以尽情享受；工作是主要的，但可别把它搞砸了；人是很重要的，每个人都应受到尊重。 6.人员：以人为本，重视团队精神，激发员工隐形价值。 7.技能：开展年度训练课程，宣扬公司的文化价值，调动员工主动性实现职能部门间的互补与协作，提高组织运营效率。 问题分析： （一）从西南航空公司的成功经验中，你领悟到人力资源战略的灵魂或核心理念究竟是什么？为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？ 1、我们认为人力资源战略的灵魂是“以人为本”，在当今社会，更多的人注重的是自我价值的实现，金钱并不是唯一的激励手段。而作为公司的管理者就应该看到这种变化，给予员工家庭式的关怀，把自己的员工当成是内部的顾客。而西南航空的成功的人力资源战略就是真正做到了以人为本！ 2、把人力资源部改为“人民部”首先是对人力资源管理职能的革新，改变人力资源部作为职能部门而带给员工的那种“监督管理者”的形象，与公司文化价值指引下重领导而非管理的企业经营战略相匹配。 其次，是为了摆脱人力资源部门人员没有魄力，缺乏决策勇气，暮气沉沉的状况。通过引入具有营销背景的员工，激发部门活力，让员工愉快的为公司服务，积极应对瞬息万变的市场状况，深化员工对企业文化和价值观的认可，维持企业核心能力和竞争优势。 人力资源部改为“人民部”之后我们也看见了它的好处：1 在招聘中的体现：采取同行招聘的方式（飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员）这就达到了让所有员工积极参与进去，调动了员工积极性的效果。2 收集员工对公司的谏言，这就体现了对员工的重视程度，同时呢鼓励员工参与公司的决策。3 激励方面的体现：采取集体奖励的方式，这就增加了团队精神，同时营造了积极向上的氛围。 西南航空公司如何把它的人力资源战略与经营战略水乳交融地结合在一起并成功获取市场的竞争优势的？ 我们对该公司的人力资源战略和经营战略进行了分析：总的来说还是“以人为本”，在这个的基础上，该公司人力资源战略定位为投资战略和参与战略；经营战略为差异化战略（比如：A机场的选择B 统一票价）和低成本战略（短途航线：点对点，减少中转成本；利用未充分利用的机场：廉价的起降费及相关费用，堵塞少节省飞机中转时间；相对较低的员工薪酬）。 投资战略体现在公司对员工的培训方面。公司给予员工培训，使员工的技能得到提升，部门相互之间的协同与配合更加的和谐，提高各运营部门间的工作效率，进而节省成本。同时，员工通过培训能力素质得到提高，就有机会进入企业内部招聘人才库，而内部招聘就可以为公司节约招聘成本，这与低成本战略相挂钩。还有正是以人为本的人力资源战略让员工感觉到工作是愉快的，并且自己受到了尊重，使得他们愿意工作较长时间同时得到比其他同种工作的员工还少的报酬，这也正是这样让公司降低了成本。 西南航空公司“别人偷不走的无形资产”究竟是什么？ 团队精神和企业文化价值构成它的无形资产，表现为惊人的效率和近乎完美的团队。 关于公司是如何来形成他的完美团队呢我们从以下三个方面给予解释 招聘方面：公司采取让员工自己挑选可以一起愉快工作的伙伴，提高员工协同工作的和谐度； 培训方面：公司让员工在自己的职能之外还能发挥影响，加强部门之间的了解，借助企业价值文化促成员工目标一致，利用团队协作的氛围激发员工的主动性，以此来弥补职能领域及运营部门的隔阂，提高工作效率； 激励方面：公司偏向于采取集体奖励的方式，以此来维护团队的合作精神。 同时，公司通过赋予员工挑选自己的工作伙伴和参与公司运营及治理（对公司谏言）的权利，来实现尊重员工、重视员工的企业价值理念，进而营造和谐愉快的工作环境，最终提升企业的整体竞争力。 最后我们总结了从西南航