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扫荡决策过程中的盲点 所谓错误的决策(wrong decision )与不当的决策(bad decision )是完全不同的。你经过严谨的评估与调查，决定推出一 项新产品，但是销售的结果，证明不是消费者所要的，这就是错误 的决策。但如果是在冲动之下，或出于私心、或过于主观，做出决 定这就是不当的决策。前者是结果不符合预期，后者则是过程出 现瑕疵。我们无法控制最后的结果，但可以控制决策的过程。错误 的决策很难避免，但是不当的决策可以事前预防。美国宾州大学沃 顿商学院教授麦可?乌辛(Michael Useem )在最新一期《财富》 杂志的决策专题中，提出了经理人在决策过程中常见的4大盲点。 □盲点1：缺乏足够的信息做判断 许多经理人都患了心理学家所称的“决策恐惧症” (decidephobia ),永远觉得信息不够明确、分析不够完整，迟迟 不肯下决定。决策的过程固然少不了分析，然而，冗美的分析、完 美的答案，是学院里的教授该做的事，经理人的工作就是下决定。 美国海军陆战队的领导哲学之一，就是“7成解决方案”，如 果你得到70 %的信息.完成70 %的分析、有70 %的把握，就应该 立即行动。在短兵相接的杀戮战场，你非做决定不可，根本没有时 间想太多，“如果你停在原地什么都不做，只会更容易让敌人发现 你；一旦开始行动，就改变了游戏规则，”美国海军上将彼得?佩 斯说。一般人总是害怕做错决定，却忽略延迟决定，或是不做决 定，会造成更难以挽回的局面。“就算你的决定是错的，那又怎 样？赶快想办法补救，没有解决不了的问题，”瑞士信贷第一波士 顿董事总经理西蒙?叶慈，长期观察发现，成功的交易员都具备一 项特质，也就是拥有高度的挫折忍受力，不后悔自己的决定，永远 想着下一步该怎么做。 □盲点2:舍不得放弃既有成果 没有永久完美的产品，只有过时的产品，你必须不断自我淘 汰既有的成果或想法。或许有些残酷，因为这些都是你努力的心血 结晶，投入的不只是金钱与时间而已，还有情感。真要舍弃，谈何 容易？然而，在关键时刻，就要有壮士断腕的决心。 丰田汽车推出凌志第一个旗舰车款(LS 400 )时，一直苦恼 于如何开发出兼顾马力与汽车重量的引擎，最后终于决定采用3.8 公升的8汽缸引擎，而且所有装备都已底定，只要通过最后一轮的 原型车测试就可以量产。距离成功只差临门一脚，但事情却有了 180度大转变。当时负责统筹新车开发计划的铃木一郎，决定全盘 推翻原始构想，重新草拟4. 0公升引擎的设计蓝图。他担心竞争对 手日产汽车，可能推出采用4.0公升引擎的新车款，若真如此，丰 田进军高级轿车市场的努力，一夕之间将化为泡影。虽然改采4.0 公升的引擎，但是铃木仍要求，维持原先设定的汽车重量上限与噪 音控制标准，因此所有相关零件与机械结构都必须重新设计。尽管 全体工程师齐声反对，铃木仍执意要做。事后证明他是对的，日产 果真在相同时间，推出采用4.5公升引擎的新款豪华车(Infiniti Q45 )。不过，凌志车身较轻，燃油使用率更高，再加上完美的内 装配备与贴心的售后服务，推出的第1年总计卖出超过6. 3万辆， 超过日产2. 4万辆的销售量近两倍之多，而且自此之后，这两款新 车一直维持着2: 1的销售比例。 □盲点3:听不到真心的批评 “我希望每个人说出自己心里真正的想法，不要只是附和我 的意见。”这是你常对员工说的一句话，但似乎没什么效果。或许 你是真心的希望，但是却用错了方法。海军上将彼得?佩斯点出一 般领导人最常犯的错误，“我认为……，你觉得这样的想法怎么 样？ ”这种问法，绝对得不到对方诚实的回答，因为，你已经表达 了自己的立场。“直接提出问题，而不是要求对方针对你的意见， 提出看法，》“想要得到答案，就直接问问题；如果希望别人提出 中肯的批评，就先批评自己。” □盲点4：过度焦虑不安 适度的焦虑可以提高你的专注力，但是，过度的焦虑只会让 你更犹豫不决，下不了决定。急诊室医生习惯检查自己的脉搏，稳 定紧张的情绪。美国海军飞行员驾驶战机准备降落时，喜欢看着时 钟，因为这时所有仪表板屏幕的数字急速地跳动，只有时钟安稳而 有规律地移动，让人感觉安定。你的周遭总会有许多可以帮助你缓 和心情的物品或是空间，也许是走到一个安静的角落，或是聆听自 己的呼吸声，或是看着桌上的全家福照片，重要的是找到最适合自 己的方法。 点评：诺贝尔经济学奖得主、美国著名管理学家赫伯特?西蒙 说，“管理就是决策。”而决策看的是未来，未来又不确定，所以 决策者难免焦虑和迟疑。这是经理人最困难的工作，但也是看出经 理人能力高下的最佳指针。（ZHT）